還記得第一次看Simon Sinek的「黃金圈」影片是在7年高一的時候,那時候只覺得天哪,原來說一個讓人心動的故事,背後竟然藏有這些原理。
多年後,在大學課堂上老師將黃金圈做更深入的拆解,才明白如何活用這個概念。
【 細看黃金圈 Why > How > What > CTA 如何被應用在銷售文案當中】
▪ 1 Why: 「 用真實的生活情境,建立與對方的連結 」
比如今天想推一個防蚊產品,簡報時告訴大家全球每年因蚊蟲叮咬致死的數字,觀眾可能會覺得這些案例都發生在比較落後的國家,認為距離遙遠而無需在意。
但如果今天換個方式,改說「就算是被蚊蟲叮咬也能引發敗血症!」
人們會覺得在台灣夏天蚊子多,被蚊子叮咬的機率很高,這事與我息息相關,便會張耳細聽。
雖然這中間其實忽略了一些前提,比如若要被蚊子叮咬致死的前提是
1) 得是高血糖患者
2) 不會照顧自己
3) 得到蜂窩性組織炎
符合上述條件才會引發敗血症,但略過這些內容也不至於說是虛假的論述,而這個包裝過後的說法便能達到「與他人建立連結」的目的。
範例
你有噴過防蚊液嗎?
有發現大多時候噴了防蚊液,出門還是一直被蚊子叮咬嗎?
▪ 2 How:「 產品/你怎麼解決問題? 」
a. 先講別人:highlight 問題本身
b. 再講自己:提供什麼解決方案
範例
不少植物散發出的香味是蚊子排斥的,我們蒐集 12 種蚊子最討厭的天然味道,無論室內戶外皆能有效驅蚊
▪ 3 What:「 產品/你帶來什麼改變? 」
再來才是說明使用者擁有產品會有哪些好處。
範例
你不用再大熱天穿著長袖長褲,最後卻還是被蚊子叮了雙眼。
殺蚊噴霧幫你又快又簡單地驅蚊,讓你出門外出露手露腿也不再感到害怕!
▪ 4 CTA (Call-to-action) :行動呼籲
最後附上一個強而有力,同時也與 Why 相互呼應的結尾,指引看到這邊已感興趣的用戶下一步可以怎麼購買產品。
範例
上 MosKiller,選擇數量,加入購物車,24小時內殺蚊噴霧送到你手中,保護你身上的每寸肌膚,就是這麼可靠!
▪ 將黃金圈應用在自我介紹上
之前社課上我便將剛熱騰騰的概念,活用在自我介紹上,嘗試利用創意的方式在工作坊上進行模擬面試
當初一度認為講完一定會被當作是「怪人」的自我介紹,沒想到竟然得到講師與同學們的極度好評,回家的路上甚至還被同學攔下來請教問題,及收到如雪花紛飛般的交友邀請與稱讚xD
後來回想起這段自我介紹與另外一位示範同學的差異,我覺得利用黃金圈幫助我做對了:「讓人留下印象」這件事。比起做足準備,把稿子記得滾瓜爛熟,我的介紹雖然沒能深入提及過去所做的細節與成績,卻成功引起觀眾興趣,也間接傳遞我具備行銷創意等特質。
當然這樣子的方式不見得適用管顧、工程類型的職缺,但今天想透過這樣簡單的分享,讓你們知道自我介紹還有其他種創意的呈現方式~ 如果還有什麼有趣的介紹方法,也歡迎留言和我分享!
🔍 利用「黃金圈」替自己說個令人印象深刻的自我介紹
https://bettywutalk.com/blog/golden-circle/
🦄️ IG: @bettywu.unicorn
#interview #career #job #jobsearch #找工作 #面試 #大學生 #職缺
同時也有10部Youtube影片,追蹤數超過9,940的網紅AB的異想世界,也在其Youtube影片中提到,直播完整影片 https://youtu.be/6zKb5Z7qRUw -- 影片目錄 00:00 預告 00:13 女人是性愛的守門員 01:55 男人與女人對於性愛上目的不同 03:47 學員案例分析 [如何釋懷推不到炮的糾結心態] 05:20 當你把性愛和關係抉擇權都給了女人,男人你的性愛平衡...
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【本月例會】以 「進化」實踐文字與美感意識的日常革命!
隨著奧運賽事的落幕,球星選手的周邊商品也陸續推出,不過當中的設計美感卻造成巨大的爭議討論,而「美感意識與素養」的話題也再次成為大眾的注目焦點...
在這個疫情微解封的盛夏八月,WorkFace 邀請到台灣字體設計領頭新創 justfont 的多媒體設計師 巧育,和我們一起討論在近幾年備受關注的「美感素養」議題中, justfont 如何從黃金圈的定義企業核心理念,並逐步推行於各項專案企劃中,讓具有創變精神的「進化」概念在美感意識中落實展現?
來一起聽聽巧育的故事!
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大家好我是巧育,自 2016 起任職 justfont 多媒體設計師至今。目前主要負責品牌行銷設計、策展規劃以及字體教育等工作。
在這個數位時代,人人都是字型的使用者,舉凡求學面試、工作求職、自媒體經營,都是我們會面臨使用字型工具的情境。因此,在字體教育被 justfont 被視為重要的核心工作之一。
透過網路社群媒體平台或者策展活動,將字體應用這門學問推廣給一般大眾,都是實踐字體教育的方式。我們相信透過字體教育,提升大眾對字體的美感意識,以及字型版權觀念,對產業的未來以及文化環境都有更正向的發展。在此引用 justfont 官網文案:「我們相信:更好的文字風景,始於今日我們的描繪。」
在這次的講座將會分享 justfont 為何以教育為品牌行銷的核心價值;如何用不同策略與群眾溝通;從實際的社群內容的案例,如何將生活議題有趣的與字體知識內容結合。
除此之外,我也將分享以策展為字體教育的場域,如何與一般的民眾溝通字體應用的適切性,以今年再台灣設計博物館策劃的字型教育展,「怎辦!字型怪怪的?」為案例。
期待與你在線上相見,我也樂意與您分享關於字型公司背後的故事!
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想要在日常生活中逐步實踐具有新創精神的「進化」概念嗎?
好奇怎麼以「說一個好故事」的方式,精確傳達抽象概念?
而身為一位新創單位中的創作者,又如何持續砥礪成就自己能力的進化之路呢?
讓我們在8/26線上例會中,一起了解 justfont如何發揮進化的精神,展開台灣文字風景的進化革命!
#創變者社群
#進化
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《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面,什麼是一個好的領導者必備的最重要元素?能力很強?交際很在行?管理很嚴謹?或許,這些都是必備的元素,但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」,擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向,缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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【為什麼我想讀這本書?】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可.海亞特(Michael Hyatt),他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》(Free to Focus、尚無中譯版),文字風格很平易近人,很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。
他在出版社有多年的經驗,創業、經營企業至今近有40年的經驗,也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管,他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素,少了願景,影響力會隨著人群散去而慢慢消失。
之前我曾經讀過賽門‧西奈克(Simon Sinek)的《先問,為什麼?》,很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」,但是要如何應用到自己和團隊身上,似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰,具有業界實戰經驗的他,把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟,因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
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【打造願景的七個步驟】
在這本書裡,作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」,任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟,打造出屬於自己團隊(或公司)的願景,帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。
1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物,具體描繪出可能發生,但尚未出現的事物。想像三到五年之後,你想把團隊帶到什麼地方,針對四個項目進行描繪:團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後,把願景當作自己的責任,並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰?清晰的願景可以讓人們連結在一起,因為願景清晰,團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先,承認自己看不清楚。第二,找出自己的盲點。第三,徵求參考意見。第四,消化回饋意見。第五,開始行動。
3. 願景是否激勵人心?如果願景不夠動人,他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心,最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽,要著重「未來是什麼模樣」,而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實?要跟團隊針對願景做逆向拆解,從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論,而且確保它無處不在,讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景,那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景,包含:你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義,讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人,大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現,哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時(新創、轉化、成熟、僵化),可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向,書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態,而不是做了一次就放著不管。
另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞.伊貝拉(Herminia Ibarra)曾經說過:「領導者之所以與眾不同,是因為他們有能力看到未來的可能性,並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示:如果你有願景,不要只放在心裡想,要記得說出來,而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難,是執行面上更加重要的環節。
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【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別?作者舉兩位美國總統為例,甘迺迪和老布希。
甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期,蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景,美國要把人送上月球,然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由,而不是讓別人左右自己的命運。
演講最後的這段談話讓我難以忘懷:「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球,並完成其他的事,不是因為它們很簡單,而是因為它們很困難,也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量,也是因為這個挑戰是我們樂於接受的,是我們不願推遲的,是我們志在必得的,其他的挑戰也是如此。」
甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間,美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球,還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生,他專注於國政的執行和管理,卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」,但是他本人不以為意地冷淡回應道:「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國,在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線,尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。
老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票,連任失敗,成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。
領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景,管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人,管理者負責維護與行政。領導者承擔風險,管理者控制風險。領導者聚焦未來,管理者著重短期目標。
不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念,反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為,身為一個小型團隊的主管,要同時學習這兩種風格,對於兩者應用時機要區分清楚,而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊,但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
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【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景,把目的地設定好之後,規劃路線才有意義,有了路線才有後續的進展。因此,他強調道:「願景的重點是你要往哪裡去,策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子,用攀岩來說明願景和策略之間的關係。
2008年,徒手攀岩高手湯米.考德威(Tommy Caldwell)曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次,他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」(Dawn Wall)讚嘆道:「此地完全不可能被征服,這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景,然後著手準備。
準備期間,他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線,並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」,往回操作找出路線的部分就是「策略」,再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年,他跟夥伴凱文.喬根森(Kevin Jorgeson)花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。
在寫這段文字的時候,我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉,不要命的攀岩高手艾列克斯.霍諾德(Alex Honnold)在2017年,不靠任何器具輔助(連繩子都沒繫)花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」(Freerider)路線。仔細一看,一路上協助他拍攝紀錄片的,正是湯米.考德威。
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【後記:願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書,書中有很多值得記憶的真實故事,尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例(Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威),有很多小故事是我之前未曾聽過的,因此感到特別有趣。
閱讀這本書的過程中,也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說:「這件事你做就對了,這就是公司的要求。」另一種是說:「做好這件事,在一年後工廠穩定運作時,所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難,但我們會更有餘裕。」
第一種讓人感到機械式的命令感,第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式,你會選擇哪一種?如果你是接受指令的團隊成員,哪一種會讓你發自內心跟隨?願景不只影響了最終的「結果」,它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
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影片目錄
00:00 預告
00:13 女人是性愛的守門員
01:55 男人與女人對於性愛上目的不同
03:47 學員案例分析 [如何釋懷推不到炮的糾結心態]
05:20 當你把性愛和關係抉擇權都給了女人,男人你的性愛平衡將會崩塌
07:02 當你渴望長期關係,你該做好表態與劃清界線
10:33 當你認識新妹子,穩定自身情緒與轉盤子是提升你效率的方法
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黃金圈案例 在 AB的異想世界 Youtube 的最佳解答
「AB,我最近約會的對象只跟我到三壘而已,無論如何她最後都不跟我上床,怎麼辦?」
「AB,我最近約會的對象說除非我是她男朋友,否則她不跟我上床,怎麼辦?」
要了解這個時代,在一對男女剛開始認識時,他們能不能夠上床是由「女方」決定的,不是由男方決定的,我想這不會有什麼爭議,因為如果是由男方決定而不是女方決定的話,那很可能是所謂的犯罪行為,也就是說在兩性動態裡面:女人是性愛的守門員。
然而「女人是性愛的守門員」只是兩性動態平衡裡的其中一端,許多藍藥丸世界裡的男人忘記了這個平衡其實還有另外一端,也就是「男人是關係的守門員。」
本次直播,我就要來跟大家聊聊這被許多男人遺忘已久的角色,關係的守門員。
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影片目錄
00:00 intro
01:46 開場
05:57 紅丸三傑秋季講座
10:22 女人是性愛守門員
15:40 女人無法把性愛(長久下來)當作像是握手般的交換而不要求後續的價值
22:45 學員案例分析
27:28 交女友的前提,要讓對方覺得有賺到的心態
38:07 轉盤子浪費時間?其實把心思在單一妹子更浪費時間
44:57 別為了打炮喪失框架,劃清立場並篩選出正常的妹子
58:25 紅藥丸覺醒的男人轉盤子的豐盛心態
01:03:30 中場休息
01:06:05 QA:職場上會有焦慮心態,學習速度慢該如何調適?
01:21:45 QA:年過30了,男友沒有想結婚打算,是否該即時停損?
01:39:42 QA:和女伴有借貸關係可以嗎?錢該如何應用比較好?
01:43:19 QA:如何判斷該不該借錢給朋友或女朋友?
01:49:50 中場休息
01:52:13 QA:剛進入職場,本身非本科系該如何與本科同事相處?
01:54:06 QA:想跟妹子上床是不是都要先講明?氣場與心態該如何把持?
01:56:51 QA:怎麼看待女人越來越強調獨立自主?
02:05:23 QA:高價值男人會供養女人,那包養也算嗎?
02:10:23 QA:把工作當做逃避練game的心態,該如何平衡?
02:13:43 QA:離過婚的男人是不是就比較慘?
02:17:54 QA:烏克蘭的妹子也會吵男女平權嗎?都會吵什麼樣的話題?
02:20:37 QA:創業、接搭、約會的時間分配該如何調整?
02:23:34 QA:想把國外影片拿來做解析節目,會不會侵權呢?
02:24:48 QA:離婚的男人未來生活有多爽
02:41:22 秋季紅丸三傑相關資訊
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![post-title](https://i.ytimg.com/vi/6zKb5Z7qRUw/hqdefault.jpg)
黃金圈案例 在 Ms.Selena Youtube 的精選貼文
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現在買不起房子怎麼辦?可以先看看理想中的房子,更容易激起你的賺錢動力喔!
這次的出外景地點是位在台北市的蛋黃區,不過總價算是相對比較親民的了,1 房總價 1288 萬元起。
歷經 10 多年整合的大安區危老重建案「三創爵鼎」,其中的買家多為金融業及科技業人士,看好旁邊就是三創生活園區,匯集科技產業在此,再加上通貨膨脹因素,錢會越來越薄,因此提早置產做資產配置。
所以不論你要買房自住,還是買房投資,這次的建案開箱都值得你看看喔!
0:00 出外景看看我們最愛的投資工具:房地產
0:33 建案名稱、建案介紹
1:32 帝王座向:坐南朝北的房子、建材
3:45 門禁系統、人臉辨識系統
4:24 智能信箱、智能包裹
5:41 樣品屋智能設備介紹(對講機、智慧面板、電動窗簾、智能開關、智能家居、智能家電)
6:45 進入樣品屋(廚房設計→廁所裝潢→主空間臥房→陽台&落地窗)
10:54 結尾:小坪數精華地段
更多影片:
●House Tour!小宅裝潢注意事項!
https://youtu.be/fpLpUiGBgQw
●新家裝潢設計的 5 個取捨!新家日記 Ep#6
https://youtu.be/w1M72y-VHWI
●開箱 16 樣小米產品!小米掃地機器人值得嗎?新家裝潢日記 Ep#7
https://youtu.be/hESdMUHbCXQ
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黃金圈案例 在 [心得] 先問,為什麼- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
作者簡介
《先問,為什麼》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈」理論
而聞名於世,在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時,Simon Sinek
在 2019 的 Thinkers50 (全球管理思想家排行榜)中排名第 11 名。其餘的暢銷著作
有《最後吃,才是真領導》、《無限賽局》等等。對 Simon Sinek 有興趣的朋友,可以
參考看看他的個人網站。
書籍簡介
《先問,為什麼》的原文書名是《Start with Why:How Great Leaders Inspire Everyo
ne to Take Action》。從書名可以得知本書的主要內容有關激勵,或是俗稱的心靈雞湯
。但本書的雞湯可不一般,是有著實實在在架構的雞湯。全書以「黃金圈」為主幹,大量
舉例說明為何黃金圈有效,以及讓黃金圈失去平衡後會有什麼不好的後果。
本篇心得我會用兩個主題來介紹本書。首先,當然是介紹「何謂黃金圈」,我會說明黃金
圈的三個架構。第二,只了解黃金圈是什麼顯然是不夠的,我得說服你為什麼要使用黃金
圈的架構:「使用黃金圈的理由:創新擴散理論」。最後,我想用一個比較生動有趣的例
子做結尾:「黃金圈的應用:讓我們來一場約會」。另外,我在本篇心得的最後放上了我
閱讀本書時做的章節筆記,對本書有興趣的朋友可以拿來先大致瀏覽本書內容。
內容簡介
#何謂黃金圈
請你在心中想像一個三環的同心圓,這就是一個黃金圈架構。最內圈的是「為什麼(Why
)」、中間那圈是「怎麼做(How)」、最外面那圈是「做什麼(What)」。接著,讓我
們由外而內地介紹黃金圈的三環架構。
做什麼(What):公司提供的「商品」、人們在組織內負責的「工作」
怎麼做(How):通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物,例如「價值
主張」、「專業流程」或「差異化」
為什麼(Why):為什麼是一個「目的」、「使命」或「信念」
無論規模大小、身處哪個行業,世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明
公司提供什麼商品,或自己在組織內負責什麼工作。換句話說,我們很容易就能定義「做
什麼」。舉幾個例子吧,星巴克的做什麼是「賣咖啡」、蘋果公司的做什麼是「賣電子產
品」、全聯福利中心的做什麼是「超市」。簡單來說,「做什麼」就是企業面對市場推出
的結晶,是消費者與企業的第一接觸點;「做什麼」就是日常生活我們負責處理的雜事,
是那些每個人行程表上面的各種事項。
「怎麼做」這一圈則決定了「做什麼」的發展。「怎麼做」是一種計畫或是策略,你會在
這一圈聽到「價值主張」、「市場差異」等等的名詞。換句話說,公司的「做什麼」實際
上是從公司的「怎麼做」衍生出來的。舉例來說,星巴克的怎麼做是「營造工作與家裡之
外的銜接空間」、蘋果公司的怎麼做是「製造更快速更創新的產品」、全聯福利中心的怎
麼做是「低價且便民」。簡單來說,「怎麼做」就是企業策略,決定了企業的產品或服務
走向。
就像「做什麼」是服從於「怎麼做」那樣,「怎麼做」也服從於「為什麼」。「為什麼」
指的並非賺錢或其他雜事,那些東西是結果,不是原因。「為什麼」是一個目的、使命和
信念。「為什麼」指的是核心理念,你也可以稱之為企業精神、使命宣言等等:公司為什
麼存在?你每天為什麼起床?別人為什麼要在意你們的產品?舉例來說,星巴克的為什麼
是「啟發並孕育人文精神,每人、每杯、每個社區都能體會」、蘋果公司的為什麼是「個
人主義、挑戰精神」、全聯福利中心的為什麼是「買進美好生活」。整個黃金圈的核心就
是「為什麼」。清晰的「為什麼」才能吸引忠實顧客,才能讓人保持黃金圈的平衡。把焦
點放在「為什麼」而不是「做什麼」或是「怎麼做」才能獲得好的成果。
讓我以另一本暢銷書《原子習慣》中的例子說明吧。在《原子習慣》的第二章「改變習慣
最有效的方法,是改變身份認同」中,作者提到「焦點永遠都要放在成為某一種人,而非
得到某一種成果」這就是把焦點放在「為什麼」與「做什麼」的差異。我相信很多人都聽
過,那些為了減肥而減肥的人通常都失敗了,成功的人是那些打算徹底改變生活的人。這
是因為「減肥」是「做什麼」,而「想改變生活、想活得健康」是「為什麼」。
做個結論。大部分的人都知道自己在「做什麼」,卻不知道自己「為什麼」而做。換句話
說,絕大多數人的黃金圈都是由外而內的,但作者提醒我們,黃金圈的發展應是由內而外
,黃金圈要從「為什麼」開始。
#使用黃金圈的理由:創新擴散理論
黃金圈的架構極其簡單,就是一個三環的同心圓,經由上面一段的整理我相信讀者已經清
楚的了解黃金圈是什麼。但問題是,黃金圈真的有這麼神奇嗎?憑什麼我們一定要從為什
麼開始?
為了說服你使用黃金圈,我們得引入「創新擴散理論」(Diffusion of Innovations The
ory)來說明。創新擴散理論由美國學者 Everett M. Rogers 於 1960 年代時提出,這項
理論將一項新產品的受眾分為五大類別。以下我們依序簡介。
1. 創新者(Innovators):創新者是勇敢的先行者,對任何本質性的創新都充滿興致。
成為「第一」是他們生命的核心,即使這些事物仍有某種程度的不完美也能接受。創新者
佔的人數不多,但他們會不斷挑戰其他人,要其他人從不同的角度觀看、思考這個世界。
2. 早期採用者(Early Adopters):和創新者一樣,早期採用者也願意多付一些錢、忍
受一些不便,以擁有某些感覺很對的新產品或新觀念,只不過他們願意犧牲的程度可能沒
有創新者那麼高。換句話說,他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物,但是行為謹慎。
3. 早期採用人群(Early Majority):他們是有思想的一群人,但更謹慎。他們比普通
人群更願意、更早地接受變革,只是沒有創新者這麼狂熱,也沒有早期採用者這麼願意嚐
鮮。他們要等到有一定程度的人(早期採用者)試過這項變革之後,才會樂意去嘗試。
4. 後期採用人群(Late Majority):他們是懷疑論者,直到新鮮事物在社會上蔚為潮流
、趨於普及之後,他們才會採用新鮮事物。
5. 遲緩者(Laggards):他們是守舊者,只有當新事物成為主流,或舊事物完全被取代
後,他們才會被動地接受。Simon 在演講中舉的例子很傳神:這些人買智慧型手機的唯一
理由,就是因為再也買不到鍵盤型手機了。
讓我們用蘋果發布新手機做個簡單的舉例。那些在蘋果發表會一發表後就立刻去預定與購
買的,顯然就是「創新者」,他們是忠實客戶、是腦粉;那些在第一波人群散去後,過了
三天五天一週後去購買的,就是「早期採用者」,通常這些人還扮演了 KOL 的角色,會
大力的宣傳新東西的特別之處;而受到早期採用者感染而去購買的就是「早期採用人群」
,這些人不討厭新科技,但也沒那麼狂熱,他們隨遇而安;當社會上大部分人都買了新東
西之後,「後期採用人群」心底就開始騷動了,也開始接受這些變革;最晚接受的是「遲
緩者」,甚至他們根本不會接受,直到真的無法不接受的地步為止。
我想,應該不用多說,如果我們身為一個公司高層,應該都清楚我們產品的主要受眾會放
在「創新者」與「早期採用者」身上。事實上,根據創新擴散定律,我們必須先贏得 15%
到 18% 的人的青睞,才可能真正打進大眾市場。那問題就顯而易見了:我們該如何贏得
這些人的青睞。答案很簡單,這些人願意忍受一些不便、多花一點錢來購買我們的產品,
是因為他們認同我們的理念,他們看得出我們的真正價值,同時希望將我們的理念、產品
、服務都納入自己的生活。換句話說,他們認同我們的「為什麼」,並且願意透過購買我
們的產品,來彰顯自己的「為什麼」。
真正能創造引爆點的,正是那些認同我們價值觀及理念的人,而非我們推出的產品。去問
問那些在蘋果還未大肆流行時就購買蘋果產品的人,為什麼要買。他們可能會跟你說,因
為產品性能、產品設計等等的話,但他們忽略沒說的是,蘋果代表的,也是賈伯斯所代表
的,是「桀驁不馴、特立獨行」的叛逆創新精神。蘋果顯然是知道這一點,看看他們當年
為了賣出 Mac 推出的《1984》、《Think Different》這兩則廣告。
1984 是蘋果推出麥金塔的年份,這則廣告的名字是同音 George Orwell 的知名小說《一
九八四》,透過這隻廣告,蘋果向大家保證,世界不會受到「老大哥」IBM 的控制。在《
Electric Dream :Computers in American Culture》中,Ted Friedman 提到這則廣告
帶來價值數百萬美元的免費播放時間;後來統計,在廣告播出的三個月內,蘋果賣出價值
一億五千五百萬美元的麥金塔電腦;Think Different 在 1998 年播出,Steve Jobs 在
1996 年底重返董事會,當時的蘋果還是一家苦苦掙扎,品牌欲振乏力的公司。有句蘋果
名言:「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人,才能真正改變世界」就是出自於這個
廣告。這個廣告大獲成功,獲得數十個備受尊崇的廣告獎表揚,也讓蘋果起死回生。
從這兩則廣告中,你有注意到獨特與有趣的地方嗎?對,那就是以上的廣告都沒有提到電
腦或電子用品,它們並沒有談到規格、記憶體、彩色螢幕或者電腦(沒有提到任何「做什
麼」)。如果你對該公司不熟的話,你甚至不確定他們到底想賣什麼。但現在的你知道了
,透過廣告,他們賣的是願景(也就是「為什麼」)。當人們對「因為蘋果電腦,1984
年將不像《一九八四》」的聲明產生認同時,許多人會開始想:「真是驚人!我不知道他
們在做什麼,但是我想成為其中一份子。」相似的情況,當人們聽到低沈的聲音說出結語
「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人,才能真正改變世界」,他們會激發想到:「
我想要成為改變世界的份子之一」。當然,成為一份子的方式是買下麥金塔電腦,改變世
界的方式是買下一台 iPod 就是了。
你想想,如果當年蘋果推出的廣告是:「好用的使用者介面!簡單時尚的設計!深入你的
心!」的話,估計不會有多大的效果。做個小結,為什麼我們要注重黃金圈?為什麼要從
為什麼開始?因為顧客買的是你的「為什麼」,而不是你的「做什麼」。(我想應該不會
有人誤會,但我還是做個聲明好了。這裡的「顧客」指的當然是「創新者」以及「早期採
用者」,只有這些人會去在意「為什麼」,也只有這些人是公司最主力的行銷受眾;其餘
的人群在引爆點之後自然會被吸引,而這些人更在意的就是產品性質,也就是「做什麼」
。但在達成引爆點之前,這些人連公司的「做什麼」也看不太見。)
#黃金圈的應用:讓我們來一場約會
上一段的結論,在 TED 的演講中,Simon 的原話是:「People don't buy WHAT YOU DO.
They buy WHY YOU DO IT. 」
如果你對於黃金圈,對於要從「為什麼」開始還是有一點疑慮的話,讓我們來模擬一段約
會吧。現在,我們在一間氣氛美妙的餐廳中,對面坐著我們第一次見面的相親對象。當然
,我們覺得對方長得相當不錯,我們自己也不差,魅力滿分。當我們與對方相視一笑之後
,決定主動開啟這段談話:
「我非常有錢。」
「我有一部大房子,還有一部很棒的進口車。」
「我認識很多名人與網紅。」
「我常上電視。這很棒,因為我覺得自己魅力滿分。」
「事實上,到目前為止,我對自己得成就頗為滿意。」
各位覺得,如果我們真的蠢到按照上述的內容開啟對話的話,我們還有機會再約到第二次
約會嗎?顯然是不可能。更諷刺的是,對方既然接受我們的第一次見面,很可能是因為我
們上述提出的因素導致的。可是,雖然這些條件都是真的,但這些都是「做什麼」,而「
做什麼」是無法打動人心的。「做什麼」應該服從於最內圈的「為什麼」。讓我們重新安
排一次我們開口的內容:
「妳知道我最感到慶幸的是什麼嗎?」我們這樣開頭。「我最慶幸每天早上眼睛一睜開,
我就能做一些自己最喜歡的事情。我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這真是世
界上最奇妙的事情了。我最大的挑戰,就是去發掘不同的方法來做這件事。更棒的事,做
這件事還能讓我衣食無虞。我擁有一棟大房子,還有很棒的進口車。我的工作讓我認識很
多名人與網紅、常上電視。幸好我魅力滿分,長得還算過得去,所以上電視也蠻好玩的。
我真的非常幸運,能夠做自己真心喜歡的事情,而且還因此而擁有了一點成果。」
我相信這一次的內容,估計能很大程度的讓我們順利拿下這次約會。其實我們這次說的跟
上一次並沒有什麼不同,唯一的差別是,這一次我們是從「為什麼」開始,而我們所擁有
的一切有形的成果,也就是「做什麼」,只不過是我們實踐自己「為什麼」的具體證據。
和一個差勁的約會一樣,企業界也有許多公司,一碰面就拼命想向對方證明自己的價值,
但卻無法先說清楚自己的為什麼,也就是存在的理由。要人家對我們感興趣,我們不能一
見面就掏出自己的履歷表:
「我們公司經營的非常成功。」
「我們的辦公室非常漂亮,您應該找時間過來參觀一下。」
「我們的顧客都是一流的大公司、一流的品牌。」
要記得,大家買的不是我們做的是什麼,而是我們為什麼而做。做個總結吧,做什麼只能
當做為什麼而做的一種有形的證據。除非我們從為什麼開始,否則大家根本不會受到情緒
的渲染,只會依據理性的因素來做決策。對,從為什麼開始,就是訴諸感性,就是渲染情
緒,人只會認同自己潛意識中認同的事物,而那些東西,通常是非理性的。
心得
老實說,這本書的概念真的非常精彩,但這本書真的寫得很爛。
先談談精彩的部分。我們這篇心得主要在介紹「為什麼」的重要性,書中更進一步,把如
何清晰的將「為什麼」告訴大家也做了說明。其中有一些邏輯是反直覺的,特別值得我們
深思。例如,我們都說黃金圈要由內向外,但顧客卻是由外向內的接觸到企業。大部分的
顧客都是因為產品或廣告才知道企業的存在,因此讓「做什麼」服從「為什麼」是及其重
要的。又,顧客認同我們的「為什麼」後購買了我們的產品的情況,是因為我們的「為什
麼」與他的「為什麼」了產生共鳴,而「別人就會用你的產品或服務來反映、證明他們個
人的信念」。
這就很有趣了,如果要展開又能寫成一大片文章。簡單來說,我們用打籃球的人喜歡 Kob
e 當例子。喜歡 Kobe 的人,不是因為 Kobe 進了名人堂、拿了幾次最佳球員或總冠軍,
而是因為 Kobe 身上拼命到底,絕不放棄的精神。當我買了 Kobe 的球衣,當我房間牆上
貼著 Kobe 的海報,那就代表了我也是拼命到底,絕不放棄的人。還是回到那句話,我們
買的不是他們做的是什麼,而是他們為什麼而做。但這句話有太多角度可以深入討論了。
書中還延伸了其他概念,各位可以從我的章節筆記中看到。
接著談談爛的部分。這本書的前 100 頁基本上都是在說「為什麼『為什麼』很重要」。
後 200 頁有大部分的篇幅基本上是在說「我覺得你還是不知道『為什麼』很重要,所以
我要再次強調......」。而且本書於 2009 年出版,在這十幾年間,有更多有深度的新書
可以擴充說明本書中一些曖昧不明的例子(可以參考第一章與第二章的章節筆記)。這本
書唸起來有一種窒礙難行的感覺,如果只是想了解黃金圈的朋友,除了我這篇心得,可以
直接參考 Simon 在 TED 上那場 18 分鐘的演講,基本上就把全書的主要內容包含進來了
。
當然,如果你能克制住自己認為作者在自吹自擂,不斷重複地說「黃金圈很讚」、「從為
什麼開始很棒」的話,念完本書多少也能得到一點其他的收穫。接下來我還會讀作者另外
兩本暢銷書《最後吃,才是真領導》與《無限賽局》,有版友對 SImon Sinek 也有興趣
的話歡迎日後交流~~~
章節筆記
Part 1 不探究「為什麼」的世界
第一章 假設錯誤,就不可能得到正確答案
本章先說明每個人看見的世界都是「自己以為」的世界。我想這應該是老生長談了,無論
是《與成功有約》中提到的「思維典範」或是《大設計》中的「模型相關真實論」都會比
這章粗淺的介紹更為精彩(本章是利用那個很有名的希特勒例子)。接著,作者基於這個
概念往下延伸,說明既然世界都是我們「自以為」的,那當「自己為的起點」不一樣時,
就會導致不同的結果。作者以一個小故事舉例:一群美國汽車業的高階主管,一起到日本
車廠參觀生產線。在生產線末段,車門終於撞上了,就跟美國車廠的生產線一樣,但有件
事日本工人沒做。
在美國,生產線的工人會在車門裝好之後,用橡膠槌拍打門沿,確認車門確實與車體緊
密結合,但日本車廠完全沒有這道程序。美國汽車業的高階主管疑惑地問,日本汽車生產
線在哪道程序確保車門密合?日本車廠的導覽員靦腆地笑著回答說:「就在設計汽車的時
候」。從上面的小故事我們可以看到,我們下的每道指令、部署的每項行動、渴求的每個
結果,其實都始於同一個起點:某項決策(車門密合)。有些人決定在最後階段(錘子)
,以不斷敲打車門來讓他密合,來達到希望獲得的結果,有些人則從完全不同的地方(設
計圖)起步。這就是在看到相同的世界,或是看見相同目標的基礎上,因為「自以為」的
起點不同,導致的不同結果( 美國車廠的橡膠槌,象徵許多個人及組織的領導模式:碰
到計畫之外的問題,就快速採取一連串的補救措施,來達到原先冀望的結果)。以上是本
章想說明的,總歸就是要在一開始就看到問題的核心。接下來,有些內容我實在是不能苟
同。例如本章提到:「基本上,我們都能同意:即使是坐擁最充分的資訊、獲得最睿智的
建議,如果事情的發展還是不如預期,有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的
細節。在這種情況下,我們必須回頭檢查所有資訊,甚至蒐集新資訊,以釐清該怎麼做,
再重新跑過整個流程。」問題在「有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的細節
」我實在不能認同這種「我們可以理解所有情形」的想法,在《反脆弱》中提到的「綠木
材謬誤」體現的淋漓盡致。這些人總是以為自己能找到一套完美公式去解決某個現實問題
,當公式失敗後只會認為「公式不夠完整」卻不願意認清「從來就沒有完整的公式」。我
極度認同塔雷伯說的,做一件事情只需要一個理由,少即是多,太多的資訊都只是雜音。
不過本章的大概念我還是認同的,要看到的是核心,只是這個核心對我來說不是什麼「設
計前」或「事後補救」,是「脆弱與否」。(鑑於車門不閉合會產生的巨大危險性,難道
都沒有人想到需要完美設計加上事後保險嗎?)
第二章 胡蘿蔔和棍子,利用人心弱點的操弄手法
本章說明影響人心的一種手法:「操弄」。本章最後的結論是,操控手法確實有效,但應
該僅限於一次性的交易,如果需要建立長期合作,那麼操弄只會造成企業和顧客之間的壓
力越來越大。拿減價或贈品來舉例,如果你要買一台相機,我相信符合你心裡期待的性能
、規格等等因素的相機必定有好幾台,換句話說,最後你買哪一台相機的決定性因素根本
就不是那些東西,是折價或贈品。假設剛好其中有項正在進行促銷,可能是附贈相機套或
記憶卡,由於這些產品的功能和品質幾乎一模一樣,這個小小的贈品,可能就成為你做決
策的關鍵因素。在企業對企業交易的世界裡,促銷被稱為「附加價值」,免費提供一些好
處,好拉攏別人跟你做生意。本章還提到「恐懼」、「渴望」、「新奇」等等操弄的手法
,也介紹了為何這種手法長期來看是不完善的。如果對本章的內容有興趣的話,我推薦閱
讀《遊戲化實戰全書》,裡頭有關「黑帽」、「白帽」的章節便是與本章「操弄」、「感
召」相關,甚至更為完整的介紹。在遊戲化中,作者提出的八角框架對於如何影響人的行
為有著非常深刻的理解。
Part 2 長久成功的單行道,黃金圈法則
第三章 吸引力的秘密,來自黃金圈
這一章的內容精采了起來。本章介紹了「黃金圈」理論,想像一個三環的同心圓,最外面
那層是「做什麼(What)」、中間那層是「怎麼做(How)」而最核心的是「為什麼(Why
)」。我想,作者要強調的概念從這個圈子就可以簡單的看出概要:做事要由內而外,換
句話說就是要先找到你的「為什麼」。再換一句更為常見的說法:公司最重要的是核心精
神,而不是產品。有好多書都有提到這個結論,當一個組織搞不清楚自己的為什麼,前途
可就沒那麼樂觀。如果一個組織只能以做什麼來定義自己,那他也只能限制在做什麼的範
圍上發展。面對所有情況,回歸本質、找回初衷,都是企業快速適應改變的不二方法。別
再問:「我們應該做什麼,才能從競爭中脫穎而出?」大家真正應該問的是:「我們當初
『為什麼』會做這些事?考量目前的科技與商機,我們應該做什麼,才能實踐理念?」接
著,讓我稍微闡述一下為什麼我認同這個概念,就用「脆弱」與「反脆弱」來做說明吧。
很明顯的是,從「做什麼」或「怎麼做」出發的產品導向是脆弱的,因為在面對隨機與不
確定性的情況下,維持做產品這件事,不會從波動中受益。舉例來說,一個定位是賣牛肉
麵的企業,在牛肉出現問題時,勢必呈現脆弱性;但從「為什麼」出發的精神導向就會擁
有反脆弱性,對比一個賣牛肉麵的店家,一個做「健康食品」或「家常料理」的店家會在
牛肉產生變動時顯得更為強固。我們也可以從否定法來確認,首先,從「為什麼」出發,
就代表我們不做那些與「為什麼」違背的事,除此之外,我們有一堆選擇權(還記得選擇
權是反脆弱的代言人嗎);但如果我們從「做什麼」出發,就代表我們不做那些「我們不
做」的產品,而這些我們不做的產品,很有可能是也符合「為什麼」的理念的,換言之,
我們限制了自己原有的自由(因此具有相對脆弱性)。
第四章 黃金圈完全符合生物本能
本章試圖從生物證據去類比黃金圈。大腦的主要層次有二,首先是外圈的「新皮質」(ne
ocortex):是人類大腦最新生成的部分,也是所謂智人的腦部,他對應「做什麼」那一
圈,負責掌管人類的理性思維、分析及語言能力。第二則是內圈的「緣腦」(limbic bra
in):是中間兩圈,掌管人類的情感,如信任或忠誠等。他也負責人類所有的行為及決策
能力,但不掌管語言能力。當我們由外向內溝通時(先溝通做什麼),腦部確實可以處理
大量的資訊,卻無法驅策我們採取行動;當我們從內向外溝通時,則是直接訴諸掌管決策
的部分,然後才由掌管語言的新皮質幫助我們說明自己的決策。由於掌管情感和決策能力
的緣腦並不掌管語言能力,於是這種「缺口」,讓人難以用言語形容自己的情感。舉例來
說,問問蘋果迷為什麼要買蘋果產品,你得到的不會是「因為我認同蘋果理念」等等的情
感答案,你會得到那些冷冰冰的資訊,無論是性能、設計或是其他種種。當我們先影響了
緣腦,我們就會有莫名其妙想要做一件事的理由,無論這個理由為何。想想自己上次墜入
愛河,是因為什麼原因?事實上任何你提出的原因,都無法說明你心底的那層被吸引到的
情感,你的理由只是理性的大腦硬要說的故事罷了。於是,作者試圖說服我們:先贏得人
們的心,再征服人們的腦,即使對最理性的買家而言,影響行為的決策也不只是擺在眼前
的明顯事實,而是商品背後代表的信念。
第五章 清晰、紀律、一致性
本章將黃金圈由內至外的順序以一些例子梳理了一次。首先,你的「為什麼」夠清楚嗎?
清晰與否是第一個關鍵。你必須清楚自己為什麼要做這些事,別人買的並不是你們在做什
麼,而是你們為什麼而做、清楚為什麼之後,接下來就是要了解該怎麼做:這是你們用來
實踐為什麼的價值觀及原則,反映在組織、文化、制度及流程中。作者在這章列舉了一些
細節,例如:價值觀或原則要能真正引導我們的行為,必須是動詞。不要只說「原則」,
而是說「堅持做對的事」。請同仁「從不同角度看問題」,會比告訴他們要「創新」更好
。這句話就很不錯,在《原則》這本書中也有類似的觀念。在本章後半段,作者在說明我
們很難以任何外在、理性,或我們所認定的價值,來說服別人應該買的產品或服務。但是
,當我的為什麼與別人的為什麼產生共鳴,別人就會用我們的產品或服務來反映、證明他
們個人的信念。他以約會舉例,如果有一場約會,開頭是一方開始介紹自己的物理條件、
資產數字等等的話,那麼,這場約會是注定要失敗的;但如果開頭是從情感開始,從談論
自己的核心理念開始,再帶到因為這些理念所以自己擁有了一些物質條件的話,就會是不
錯的開頭。要人家對你感興趣,你不能一碰面就掏出自己的履歷表,作者說,就像和一個
差勁的約會一樣,企業界也有許多公司,一碰到面就拼命想向別人證明自己的價值,但卻
無法先說清楚自己的為什麼,也就是他們存在的理由。做個總結,理性的做什麼,為感性
的為什麼提供了具體的證明,或著說做什麼本來就是為了具象化為什麼而存在的。
Part 3 領導力,來自建立信任
第六章 企業的成敗在於創造歸屬感
本章說明「信任」是重要的,以及信任是黃金圈平衡後的結果。這一章的內容是在敘述一
間企業的使命宣言有多麼重要,又,讓員工了解這個使命宣言有多麼重要。我相信對於 O
KR 稍微有點理解的人應該都對這套說詞不陌生。簡單來說,就是創造一個「Something b
igger than yourself」的概念,並且吸引相同價值觀的人一起朝這個大方向努力。領導
者最重要的工作不是自己提出偉大的創意,而是創造一個能孕育、激發偉大創意的環境。
只有當個人願意相信自己所處的文化或組織時,我們才會願意冒個人風險,去追求文化或
組織整體的進步。當然,我相信本章說的都很有道理,也跟許多暢銷書的想法不謀而合,
但我實在是無法接受這種「正面確認」的寫作手法,一直舉例子說成功的是因為符合黃金
圈的概念、因為他們有找到自己的為什麼等等。希望後面的章節除了舉例之外,還能實際
說明如何運用黃金圈以及是否有配套的工具。
第七章 如何引爆趨勢
本章引入「創新擴散定律」來介紹「信任」的概念。創新擴散定律是在行銷上常見的概念
,說消費者分為:創新者、早期採用者、早期大多數、後期大多數、落後者。簡單來區分
,就是當蘋果出了新款手機的時候,越早購買的就排在越前面,越晚的就越後面。那如果
我們是製造產品的公司的話,我們應該選定哪一部分的人做行銷呢?答案顯然是前半段的
人們。只要我們很有紀律地將自己的訴求重心放在早期採用者身上,後半段的「大多數」
終究會慢慢跟隨而來。那要怎麼表達自己的訴求重心呢?答案是從為什麼開始,要知道,
真正能創造引爆點的,正是那些認同你價值觀及理念的人,而非你的產品。你在過程中應
該扮演的角色,是清楚溝通自己的信念、目標或使命。作者最後以金恩博士那場著名的演
說作為例子。那場演講有 25 萬人到現場觀看,有哪些人是為了金恩博士而來的?基本沒
有,他們是為了自己而來。因為這是他們的信念。因為他們認為,這是自己能貢獻一己之
力、讓美國變得更好的機會。因為他們想要活在能反應自己的價值觀及信念的國家;大家
追隨他,不是因為他擁有改變美國的理想。大家追隨他,是因為自己也擁有這改變美國的
理想。做個總結,作者這兩章所謂的信任,其實就是指認同感,而我們會對什麼東西產生
認同感?鐵定不是冷冰冰的資訊與理性的外在,而是充滿感性的為什麼。所以,要獲得認
同感,就得從為什麼開始。這一章比較有趣的,是讓人反思「獲得認同」這件事情。當我
們獲得認同的原因,不是因為我們擁有了什麼,而是別人想藉由我們而擁有些什麼。例如
,我們喜歡 Kobe 不是因為他擁有多少冠軍、多少 MVP,而是透過我們喜歡 Kobe 這件事
,代表我們擁有毅力、有著一顆熱愛籃球的心。
Part 4打造感召人心的黃金擴音喇叭
第八章 從為什麼出發,再談怎麼做
本章從黃金圈的核心出發,向外一圈的討論為什麼與怎麼做的關係。有關從為什麼開始有
多重要,雖然本章又花了一大段篇幅介紹,但我不再贅述。讓我們再往前一步,看看有了
清晰的為什麼之後,應該怎麼辦?就像一位設計出偉大建築的設計師,如果沒有工人來建
造就無法完成這項偉業一般,每一位偉大的領導者,也就是每一位「為什麼型」的人身旁
,總會有一位或一小群深受感召的「怎麼做型」的人,他們知道如何建立架構,將無形的
理念化為具體行動。真正讓改變發生的,正是這些具體的基礎建設。 唯有這種願景與實
踐力地緊密結合,才能創造出真正偉大的組織。作者提到,上一節討論的信任,往往在為
什麼型與怎麼做型的人之間大量產生。讓我們換一種譬喻方式,拿演說來講,就算講者的
理念再怎麼清晰,如果沒有麥克風的話,講者的話只能傳達給少數的人;就算擁有再怎麼
大台的擴音機,如果講者沒有清晰的理念的話,聽眾也只會聽見大聲的雜音。理念的傳達
既要清晰、還得夠大聲。清晰的使命、願景或信念當然重要,但別人也要聽得到才行。要
讓你的為什麼擁有引發行動的力量,除了理念、願景本身必須清晰明確,還需要有夠大的
擴音喇叭,才能讓足夠的聽見、達到引爆的能量。
第九章 用清楚的做什麼,與混亂市場溝通
本章在黃金圈概念中引入市場的系統,並且說明領導者應該堅守為什麼的角色。首先,黃
金圈三角錐反映了一個組織的結構。這個體系下方還有另一個體系,那就是市場。結構完
整的三角錐與下方無秩序的體系之間唯一的連結面,就是做什麼這個層級。換句話說,怎
麼做與做什麼是為什麼的體現,但體現者並不是領導者,而是基層的員工。當公司規模逐
漸變大,執行長的任務就是把自己變成為什麼的化身,將自己的理念、願景體現出來、不
斷談論它、傳揚它,讓自己成為公司理念的象徵。執行長的角色,也就是領導者的責任,
並非專注於外面的市場,而是應該專注於自己下方的那個階層,怎麼做的層級。領導者必
須確保團隊中一定有真心認同自己的理念,而且還知道如何打造出有效團隊的人。我從未
進入大規模的團隊中運作,無法判斷領導者應該扮演的角色是否真如作者所說,暫且把這
個說法當作一種未來的參考。
第十章 溝通的重點,在於聆聽
本章說明如何判斷自己該做什麼,也就是「芹菜測試」。簡單來說,就是要確保你做的事
情能夠清楚體現自己的理念。在一間超市裡面,你要怎麼決定要買些什麼?是沙拉、蔬菜
?還是可樂跟餅乾?這時,如果你的為什麼很清晰:我是一個健康生活的人,那麼你的選
擇應該很顯然的是沙拉與蔬菜。其他的建議不是不好,只是不適用於你,因為他們並不符
合你的目標與理念。並且,在排隊結帳的時候,當其他人看見你拿的東西時,也會感受到
你是一個健康生活的人。如果一個組織的為什麼非常清晰明確,組織裡的每一個人都能做
出和創辦人同樣清楚而正確的決策。為什麼是決策的過濾器。無論是人員招募、合作夥伴
的選擇、策略或戰術的運用,任何策略都應該先通過芹菜測試。當我們清楚體現自己的理
念,與我們理念相同的人自然就能很容易找到我們,因為我們做的事情已經成功地溝通了
我們的為什麼。這與《定位》中闡述的概念很像,本章以豐田為例,說明當豐田打算進軍
高價位車市場時,並沒有傻傻地在相同的品牌裡推出新車型,而是創立了新品牌 Lexus。
這就是為了清楚的溝通為什麼。公司的言行極端重要。能體現組織理念的,正是最外層「
做什麼」的層次。一個企業與外界最重要的溝通管道,就是這個層次。人們通常都是透過
企業在這個層次的一切行為,進而認識它的信念。
Part 5 小心岔路,成功才是最大的關卡
第十一章 當為什麼失焦
本章以「成就」(achievement)與「成功」(success)的差別來說明為什麼「為什麼會
失焦」。為什麼的失焦,指的是當做什麼與為什麼失去平衡的狀態。作者說:「當你以做
什麼來達成自己的目標時,你所獲得的就是「成就」;當你清楚地追求一種為什麼時,你
所能獲得的就是成功。」換句話說,「做什麼」得到的是成就,是外在的指標;「為什麼
」得到的是成功,是內在的自我實現。事實上,成就跟成功並不互相衝突,甚至是相輔相
成的。有句話是這樣說的:「金錢買不到快樂,但卻可以買到幫助我們與快樂同行的遊艇
。」當我們誤以為快樂就是遊艇的時候,就會產生失焦的狀態。
第十二章 小心走岔路
本章以大量的例子說明「為什麼失焦」也就是當企業走上岔路的狀況。作者以戴爾、蘋果
、微軟、星巴克、好市多等大公司作為例子,提出了一個「校車考驗」:如果一個組織的
創辦人或領導者不幸被校車撞了,組織是否能在失去舵手的情況下,繼續保持方向、全速
前進。我想,自從賈伯斯去世之後,蘋果給人的感受就有那麼一點的不一樣。這就是校車
考驗的實際例子。要成功通過「校車考驗」,讓組織在創辦人離去之後還能繼續有感召力
與領導力,創辦人的為什麼就必須經過淬煉,整合融入公司的文化之中。更重要的是,公
司必須有一套縝密的接班計畫,及早選定一位深受創辦感召、又有能力帶領整個組織順利
進入下一階段的領導者。成功是所有企業要面對到的最巨大的難題,成功會帶來規模的擴
大(或是生命的必須延續),而小規模與大規模(或短時間與長時間)有著非線性的區別
。在本章中,這個非線性區別就是公司的為什麼是否仍能清楚地傳遞。
Part 6 發現你的為什麼
第十三章 為什麼從何而來
本章先以蘋果為例,但最動人的還是在本章後半段,作者本人的親身經歷。看完作者自己
的經驗,讓我對黃金圈的應用多了一層信心。請別誤會,就像塔雷伯說的:這不表示一個
人的經驗能夠形成充分的樣本,而對某個觀念做成結論;個人的經驗只能讓他發表的看法
顯得真誠無偽。我喜歡的是作者的真誠無偽,也基於這層真誠無偽,我選擇相信黃金圈法
則。接著談談本章的一個小重點:怎麼找到為什麼?我想,答案應該很明顯,既然為什麼
是在黃金圈的最內層,那就代表為什麼不是來自往前看、緊盯想要達成的目標、努力找尋
達成目標的策略。他不是來自市場研究,也不是來自嚴謹的顧客訪談或員工訪談。他來自
完全相反的方向。尋找為什麼是一個探索的過程,而非發明的過程。
第十四章 只跟過去的自己比賽
本章說明,當你和別人競爭時,沒有人會幫你的忙,但當你是在和自己競爭時,每個人都
願意幫你一把。換個說法,當我們是在為了我們的為什麼努力時,就不會落到和別人比較
怎麼做與做什麼的惡性循環中。莫忘初衷、言行如一,這是念完本書後在我心中出現的兩
句成語。
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※ 編輯: biemelo157 (49.216.229.118 臺灣), 05/17/2021 22:40:50
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