今天剛出版的書 為什麼現金比獲利更重要？
很佩服把財務寫的很科普的人，所以財務分析也可以怎看都不膩，所以值得再推。三表的順序很有趣，有人先看損益表、有人先看現金流量表、有人則是先看資產負債表，以權責發生基礎還是現金收付基礎當作指標比較好？為什麼有盈餘還是會黑字倒閉？
對多數人來說，先知道如何應用，尤其是與營運攸關的ㄧ些比率，再去詳盡背後運作的道理，可能比較上手。最近很適應一種說法，參考看看：
top line 策略決定營收，
bottom line 管理決定盈餘。
意思是說管理能力再強，策略不對營收源頭就難以出色，傑出的管理能力也派不上用場。而策略對了，尤其是緊握剛需的企業，營收是相對穩健且受景氣波動影響小的，即使管理能力出了差錯，甚至採取無為而治，最終也只是決定盈餘多寡，除非敗光。那誰來顧營收(毛利)成長、誰來顧盈餘(營業利益)效率，團隊權責就很明確。
所以可以說，以新創階段的小團隊來看，策略會比管理重要，因為找到成長空間比表上的階段獲利重要，尤其是要交代如何把現金流入有策略的再資本投資出去產生正循環，策略成長的自由現金流會比妥善管理保住的盈餘來的重要，先找到源源不絕再從管理改善剩餘，當然一開始就配套好劇本是再好不過。但即使是檯面上的幾家網路公司，也都是幾年後再開始讓它產生淨利，Amazon 就更不用說淨利是長期刻意被壓抑的，對他們來說公司長期的淨值成長比較重要。
#瑞幸 把補貼的行銷費用當作資本支出養流量池的說法，除非流量池是一種可以鑑價的無形資產，否則變現價值就跟商譽一樣，也是很微弱。
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