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【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
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【立陶宛，這個瘋狂的小國！（稱讚意味）】​
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標題絕對是正能量，來源是中國網友和官媒們現在一片狂罵立陶宛（https://reurl.cc/7rzNlb ）。我們原本下的標題是：「從中國召回大使看立陶宛的價值外交。」在中國強大的壓力下要公然忤逆，的確很瘋狂而且很勇敢，不是嗎？且看我們分析立陶宛這樣的勇氣是怎麼來的。​
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今年六月份，立陶宛宣布捐疫苗給台灣，七月份，台灣與立陶宛雙方宣布將互設代表處，而且台灣要在立陶宛設立的代表處名稱為：「駐立陶宛台灣代表處」（The Taiwanese Representative Office in Lithuania）。立陶宛外交部在新聞稿當中甚至以「國家」稱呼台灣（https://reurl.cc/og4Xaq ）。當時我們就提到，中國一定會有動作反制，不然面子實在掛不住。​
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現在新聞來了。八月十日，中國外交部發布聲明表示，決定召回中國駐立陶宛大使，並要求立陶宛政府召回駐中國大使。​
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「近一段时间，立陶宛政府不顾中方反复交涉，晓以利害，宣布允许以“台湾”名义设立“代表处”。此举公然违背中立两国建交公报精神，严重损害中国主权和领土完整。中国政府对此表示坚决反对。」「我们敦促立方立即纠正错误决定，采取切实措施，消除恶劣影响，不要在错误的道路上越走越远。」（都是很耳熟能詳的台詞）​
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▍中國召回大使的解讀​
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本站住海編分析：撤大使的重要性在於大使本身的象徵意義；沒大使不代表兩國沒來往。美國不派駐中大使，美國照樣能派副國務卿訪問溝通。但是有大使的話，有什麼不滿就能隨時叫大使來罵了，畢竟大使本身就代表派駐國。說實在的，台灣在東歐不是只有立陶宛一個代表處；拉脫維亞和波蘭都有。就算真的以台灣為名，撤大使的確有點多了。這種動作除了有戰狼味道，也可能是欺負立陶宛小，想殺雞儆猴。​
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就撒回大使這個動作來看，以前常見到的案例是，若以色列在巴勒斯坦有什麼大動作的話，埃及和約旦就會召回駐以色列大使。這幾天因為衣索比亞拒絕蘇丹調停提格雷戰事問題，蘇丹也召回駐衣索比亞大使。​
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從美國的例子來看，就算美中關係緊張，最多也就是撤「領事館」，並沒有正式召回大使。而最近的方式是採用輕微一點的大使退休「延遲不派任」的方式，降低使館最高代表層級。撒回大使之後的下一步，理論上來看，如果關係再緊張一點就是撤使館甚至撤僑，那基本上就準備打仗了。​
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▍立陶宛的回應​
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對於中方的要求，立陶宛也發出聲明表示：「對中方此舉感到失望（disappointing）」。立陶宛外交部長藍斯柏吉斯（Gabrielius Landsbergis，帥哥部長）說，「我們已經得知中方傳來的訊息，為此感到遺憾。我們還在考慮接下來會怎麼回應。我們尊重（respect）『一個中國』原則，但我們也有自己的政策要走，與台灣發展雙邊互惠的關係這樣的政策不只是立陶宛有，全球有很多國家都是如此。」​
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有趣的是，在路透社報導（https://reurl.cc/O0KR0r ）當中，藍斯柏吉斯提到說「立陶宛有自己的政策要發展」，但在簡體中文版的報導（從北京發稿），這句話變成「在一個中國原則下，我們決心和歐盟及世界上其他許多國家一樣，發展與台灣的互利關係」。​
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「一個中國原則」其內涵除了有中華人民共和國代表中國之外，最重要的一點就是表明「台灣是中國領土不可分割的一部份」。這個原則對台灣來說當然是不能接受。而事實上，世界上直接明白「承認」（recognize）這個原則的國家並不多，而且所有主要大國也都沒有「承認」這個原則，多半只要表明「知道」（acknowledge）或是像立陶宛這樣「尊重」（respect）中國的立場。​
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🗞 美聯社的報導當中，藍斯柏吉斯的用語是「尊重」。大家有興趣的話可以看美聯社的原文報導，他們quote出來的部份比較長：The Lithuanian Foreign Ministry expressed regret over China’s actions, and stressed that while respecting the “one China” principle, it stands ready to develop mutually beneficial ties with Taiwan, just as many other countries in the world do.（https://reurl.cc/zenKAp ）​
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▍美國的回應​
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立陶宛和中國互撤大使的新聞持續發酵，在十日的國務院記者會上，記者也問發言人對於這兩國目前發展有什麼看法。國務員發言人普萊斯（Ned Price）表示，美國將與立陶宛這個北約盟友站團結一致，且譴責中國的報復行為。普萊斯告訴記者，每個國家都應該要能在沒有外部威脅的情況下，制定其各自的「一中政策」，因為美國就是這樣。他進一步說：「我們支持我們的歐洲夥伴和我們的盟友和台灣發展互惠的關係，並抵制中國的恫嚇行為。」​
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除了回應記者問題之外，普萊斯不忘提醒大家，台灣在公衛、先進製造，以及民主治理上佔全球領導者地位，這些都是國際社會，包括美國，和台灣往來能夠受惠的一小部分領域。​
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最後記者提問，如果其他國家考慮在其國內設台灣大使館，美方是否支持？普萊斯說：「我們支持交往」。​
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▍立陶宛的價值選擇​
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我們先前提過，立陶宛面對一個外來強權侵略的經驗相當豐富。歷史上，立陶宛獨立了兩次，第一次是在1918年，只是當時獨立後立陶宛仍不斷受到蘇聯的騷擾，例如蘇聯一直試圖分化立陶宛與波蘭和波羅的海三國的關係。到了二戰期間，立陶宛在納粹德國和蘇聯於1939年劃分各自的勢力範圍時被歸屬納粹德國，但又在後來的美蘇互不侵犯條約中改分給蘇聯。立陶宛的第二次獨立是在1990年，當時蘇聯的戈巴契夫一度出兵想要鎮壓這場運動並以經濟封鎖作為威脅，但過程中因為受到國內龐大的壓力而使立陶宛最終順利脫離蘇聯獨立。（外交部帥哥部長的祖父Vytautas Landsbergis即為宣布獨立時的國會議長，後來出任首任的國家主席）​
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立陶宛第二次獨立也是另一個挑戰的開始。可能是不堪長期受到蘇聯的影響，立陶宛在獨立之後想加入歐盟和北大西洋公約組織等西方陣營的聲音就從來沒有斷過，這也成為他們外交政策的主要目標。2004年立陶宛順利加入歐盟和北約，但也迎來與俄羅斯的衝突和誤解。令他們憂心的是，當時立陶宛是歐盟國家對俄羅斯經濟和能源依賴最深的國家，此外即便立陶宛不與俄羅斯直接接壤，但俄羅斯在立陶宛的西南部有塊「外飛地」（exclave，一國領土部分位於他國國境內而與主要領土不相連）叫作加里格寧勒（Kaliningrad，這裡住著許多俄羅斯人也曾經高度軍事化），立陶宛似乎注定離不開俄羅斯的影響範圍。​
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即便在經濟和地緣上對俄羅斯十分脆弱，但立陶宛的態度是十分明確的。2006年的民調顯示，有超過一半的立陶宛民眾認為俄羅斯對立陶宛不友善，而有超過六成的人對西歐國家抱持正面態度，這也使得親俄政黨在立陶宛幾乎沒有生存空間。2014年克里米亞事件爆發後，立陶宛向西方世界證明他們長期對俄羅斯侵略的擔憂是對的，此後立陶宛增加國防預算，在短短幾年便在2018年達到北約規定的2%門檻。而在能源問題上，由於立陶宛很早就開始解決對俄羅斯天然氣的重度依賴與歐盟等西方國家合作，也大大增加了能源進口的多元性。​
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由此可見，立陶宛外交部長會特別強調「熱愛自由的人們要一起守護」，不是沒有原因的，因為在歷史上立陶宛始被迫面對有領土野心的俄羅斯（和前蘇聯）的威脅。2020年六月，由兩位重量級的反對黨國會議員所寫的，題為「Lithuania- it’s time for choosing」的文章指出（https://reurl.cc/2rRVMa ），中國對政治異議份子及少數民族新疆人的迫害、對中國社會的監控、對香港施加的國安法、對台灣的軍事行動等，顯示中國正重蹈極權的覆轍。最後也提到立陶宛必須選擇可以讓國家安全跟繁榮的國際規範，包括二戰後所建立的不使用武力、民族自決等規則。「中國，就像是俄羅斯的前身，正在挑戰基於國際法的和平秩序」，作者寫道。值得一提的是，這篇文章一共提到台灣八次，並建議立陶宛應該全面與台灣建立關係並且在國際社群上支持台灣、承認她是一個事實上（de facto）的民主國家。​
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這篇文章當時在立陶宛國內受到熱烈討論，在經過十月份大選之後，兩位共同作者後來在年底時就任正副外交部長，一位即是藍斯柏吉斯，另位作者是時任國會議員、後來就任外交部副部長的Mantas Adomėnas。2020年末，立陶宛公布他們將追求「以價值為主」（value-based）的外交政策，似乎已預示了立陶宛接下來要走的道路。​
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台灣與立陶宛的狀況有些類似，在外部有一個強國威脅，對於這個強國在政治和經濟上又無法完全脫離他的影響，也同樣被迫在西方民主自由與鄰國的威權國家間做選擇。只是在國內，立陶宛人似乎比台灣人更早接受相對較弱小的國家得選邊站的事實，而提早做了更多的準備。或許是因為類似的國家情結，支持台灣對立陶宛來說既合理也符合他們的外交路線。雖然立陶宛外交部的聲明中重申，在「尊重」一個中國原則的狀況下，他們「決意」如同其他國家與台灣建立互惠的雙邊關係，但中國的「一個中國原則」是否等同於立陶宛所認知的一個中國原則（例如，台灣屬於中國的一部分）我們不得而知。不過就立陶宛將比照她在其他國家大使館的配置在台灣設立代表處，以及在多次場合將台灣稱為國家這點來看，立陶宛與中國的一個中國原則不太可能是相同的，比較像是「一中政策」。再者，歐盟其實如同美國有自己的「一個中國政策」，而不是全盤接受中國的一個中國原則。歐盟對外事務部發言人馬斯拉里（Nabila Massrali）表示，根據這個政策在台灣設立代表處（而非大使館）這點是完全沒有問題的。當然除了價值選擇，立陶宛在經濟上與中國相對疏遠（中國僅是立陶宛第22大出口市場）也會是她決定與台灣深化關係的原因之一。​
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最近，立陶宛和中國在白俄羅斯的議題上面針鋒相對，更加深了民主與獨裁對峙的價值分歧（文已太長，先簡略帶過）。今年五月，立陶宛宣布退出中國倡議推動的「17＋1合作機制」，原因除了白俄羅斯的爭議之外，還有在互動過程中發現中國並未兌現投資和出口的承諾，再加上先前的香港反送中事件和COVID-19疫情爆發，而讓立陶宛對中國產生戒心。立陶宛現在的態度很清楚：17＋1會造成歐洲分裂。​
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正如中國在經濟上只要遇到有其他國家或公司對台灣「正名」便必定採取經濟脅迫手段，無論效果是否有限，中國針對立陶宛在台灣設立代表處所做的外交動作的「止血」意味可能遠過於「懲罰」，也就是中國不得不殺雞儆猴，以防更多國家採取立陶宛模式與台灣建立實質的外交關係。畢竟在歐中關係的惡化下，不是只有立陶宛一個歐洲國家會對台灣採取相似的政策（日前捷克宣布捐疫苗給台灣，也有異曲同工之妙）。在未來，我們或許可以期待與更多國家發展實質的政治或經濟雙邊關係（當然，能夠用「台灣」為名是最好的）。​
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《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面，什麼是一個好的領導者必備的最重要元素？能力很強？交際很在行？管理很嚴謹？或許，這些都是必備的元素，但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」，擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向，缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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【為什麼我想讀這本書？】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可．海亞特（Michael Hyatt），他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》（Free to Focus、尚無中譯版），文字風格很平易近人，很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。

他在出版社有多年的經驗，創業、經營企業至今近有40年的經驗，也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管，他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素，少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失。

之前我曾經讀過賽門‧西奈克（Simon Sinek）的《先問，為什麼？》，很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」，但是要如何應用到自己和團隊身上，似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰，具有業界實戰經驗的他，把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟，因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
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【打造願景的七個步驟】

在這本書裡，作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」，任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟，打造出屬於自己團隊（或公司）的願景，帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。

1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物，具體描繪出可能發生，但尚未出現的事物。想像三到五年之後，你想把團隊帶到什麼地方，針對四個項目進行描繪：團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後，把願景當作自己的責任，並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰？清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先，承認自己看不清楚。第二，找出自己的盲點。第三，徵求參考意見。第四，消化回饋意見。第五，開始行動。
3. 願景是否激勵人心？如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽，要著重「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實？要跟團隊針對願景做逆向拆解，從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論，而且確保它無處不在，讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景，那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景，包含：你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義，讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時（新創、轉化、成熟、僵化），可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向，書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態，而不是做了一次就放著不管。

另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）曾經說過：「領導者之所以與眾不同，是因為他們有能力看到未來的可能性，並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示：如果你有願景，不要只放在心裡想，要記得說出來，而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難，是執行面上更加重要的環節。
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【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別？作者舉兩位美國總統為例，甘迺迪和老布希。

甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期，蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景，美國要把人送上月球，然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由，而不是讓別人左右自己的命運。

演講最後的這段談話讓我難以忘懷：「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難，也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量，也是因為這個挑戰是我們樂於接受的，是我們不願推遲的，是我們志在必得的，其他的挑戰也是如此。」

甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間，美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球，還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生，他專注於國政的執行和管理，卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」，但是他本人不以為意地冷淡回應道：「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國，在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線，尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。

老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票，連任失敗，成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。

領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標。

不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念，反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為，身為一個小型團隊的主管，要同時學習這兩種風格，對於兩者應用時機要區分清楚，而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊，但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
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【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景，把目的地設定好之後，規劃路線才有意義，有了路線才有後續的進展。因此，他強調道：「願景的重點是你要往哪裡去，策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子，用攀岩來說明願景和策略之間的關係。

2008年，徒手攀岩高手湯米．考德威（Tommy Caldwell）曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次，他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」（Dawn Wall）讚嘆道：「此地完全不可能被征服，這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景，然後著手準備。

準備期間，他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線，並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」，往回操作找出路線的部分就是「策略」，再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年，他跟夥伴凱文．喬根森（Kevin Jorgeson）花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。

在寫這段文字的時候，我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉，不要命的攀岩高手艾列克斯．霍諾德（Alex Honnold）在2017年，不靠任何器具輔助（連繩子都沒繫）花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」（Freerider）路線。仔細一看，一路上協助他拍攝紀錄片的，正是湯米．考德威。
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【後記：願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書，書中有很多值得記憶的真實故事，尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例（Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威），有很多小故事是我之前未曾聽過的，因此感到特別有趣。

閱讀這本書的過程中，也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說：「這件事你做就對了，這就是公司的要求。」另一種是說：「做好這件事，在一年後工廠穩定運作時，所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難，但我們會更有餘裕。」

第一種讓人感到機械式的命令感，第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式，你會選擇哪一種？如果你是接受指令的團隊成員，哪一種會讓你發自內心跟隨？願景不只影響了最終的「結果」，它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
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美中兩國關係急轉直下，達到40多年以來最低點，也從部份領域的爭端和挑戰變成體系和價值的衝突。這兩個加起來經濟產出總和佔全球40%的超級大國分裂，讓世界變得越來越不穩定。許多外國媒體已經用「新冷戰」來形容美中發展。我們這就來看看歷史的教訓還有新冷戰對科技造成的的結果。

既然提到新冷戰，不得不稍微介紹一些冷戰的背景。二次世界大戰後，以美國為首的西方陣營和以蘇聯為首的共產主義國家因為意識型態不同，相互對抗長達半個世紀。最後西方資本主義壓過社會主義陣營，蘇聯在1991年解體，美國也成為世界超級強國，可以說我們今天世界的樣貌也是冷戰過後的結果。

中共領導的中國去年70年週年，比我們正統的中華民國還少38年。重點是現在的中國就是靠冷戰的時候，在蘇聯和美國之間遊走，最後在美國聯中抗蘇的策略下，因為西方自由資本主義的挹注還有自身的經濟發展成為今天的世界第二大經濟體。

其實蘇聯垮台後中國就成為共產主義的代表，但是西方當時就有，到底是要跟中國交往還是圍堵，要和緩還是強硬的討論，後來很明顯西方是採取以經濟發展帶動中國民主和自由的做法，結果如何？大家可以看看現在的狀況。

中國現在變成全面控制的超極權社會，還用科技向外輸出治理模式，其實什麼天網監控、人臉辨識、大數據分析整合、機器學習還不是都跟歐美學的。所以美國國務卿蓬佩奧在7月25號的演說才會這麼受到大家關注，在經濟改革無法帶來政治改革的同時，就像過去冷戰時期，他再次點名中國共產黨，不是中國人喔，說他過去在冷戰期間的軍隊記錄告訴他，共產黨人總是在撒謊。還把雷根20世紀80年代對蘇聯「信任但要驗證」的口號改了一下，說對付今日極權的北京得要「不信任且要驗證」才行。

這幾乎就是顛覆了70年代尼克森跟中國接觸還有中國會改變的理論，可是現在如果美中要走上新冷戰這條路有難度，特別在經濟發展上已經水乳交融。以華為當作例子，這家公司可以說是在美中科技冷戰的最前線。要知道在19年前，華為剛開始到德國法蘭克福郊區和英國小鎮設立歐洲銷售辦事處的時候，還只是眾多來競標建設電信網絡，一家名不見經傳的中國公司。到了今天華為就是中國崛起的代表。

雖然美國從2018年開始以各種法律強力防堵華為，它在2019年銷售額還是有1230億美元。因為華為過去利用價格優勢搶攻市佔率，在市場已經幾乎是無法取代的存在，全球190幾國有170國都用華為的產品跟設備。但是在美國遊說各國封殺華為後，本來許多國家還在觀望，現在都慢慢選擇站在美國這邊。像是英國7月14日宣佈禁止華為參與5G建設，現有華為產品2027年前全面拆除。這代表由英美澳紐加組成的「五眼聯盟」中，僅剩加拿大未宣佈禁用華為。不屬「五眼聯盟」的法國也在22日宣佈不續購華為設備，間接在2028年前讓華為退出該國5G市場。

而華為也把自己比喻為70年代的日本企業東芝。當時東芝專攻半導體和晶片領域，後來就開始面對美國強勢的攻擊。某一方面這種說法沒錯，但是仔細想想其實差很多。東芝當初是因為對美國禁運對象蘇聯出口技術先進的設備，華為也有孟晚舟違反伊朗禁令的事件。但是跟華為不一樣的是，沒有人指責東芝剽竊技術，違反智慧財產權，而且當時日本的經濟體制與今天的中國不一樣，日本的企業是建構在自由經濟的基礎之上，國家的介入不是很深，但中國則是國家資本主義。

華為風暴不是單純的貿易戰、科技戰，背後有美中兩大陣營政治體制之爭。從華為的崛起也看得出西方對於如何看待中國還沒有一個確切的態度，而國際政治不是數人頭的，面對極權專制的中國，開放的社會要有連貫的戰略，但是拿人手短，吃人嘴軟，還是有很多人受不了中國市場的誘惑。這個世界會因為新冷戰就發展出一個新的貿易架構或體系嗎？你對這個問題有什麼想法，歡迎跟我們分享。


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以下為本段內容文稿：

我記得先前在一段分享當中，我曾經談到我跟學生的一個互動。那在我跟這個學生互動的過程當中，他最後跟我說，我用一個很笨的方法來經營我自己，這個笨方法就是我不「造神」。

當這樣的分享一出來之後，我就看到很多人在我的內容下面留言，他們留的訊息很有意思。比如說有些人就說：「不造神，沒辦法賺錢啊！」，或者是：「就是一定要造神啊！否則誰信你？」

類似像這樣的一個回饋，當我看到這些回饋的時候，我心裡想的是什麼呢？我在想啊，我們的現代教育走到了今天，理論上我們每個人的認知裡面，都應該要有一定程度的「科學精神」。

什麼叫「科學精神」呢？在科學研究裡面，有一個很重要的觀念跟特性，就是不管你提出任何的研究成果，任何的理論發現，那麼它一定要具備一個東西，叫做「可證偽」性。

講白話文就是喔，你提出來的所有的理論跟學說，它一定要有被推翻的空間，它一定要能夠被提出反證；或者是當新證據出現的時候，它要有可以被質疑、被挑戰、被修改，被推翻、被調整的空間，這個叫做「可證偽」性。

凡是那種「不可證偽」的，它基本上都不是科學，那為什麼我特別分享這個呢？因為我自己面對人生，面對很多事情的時候，我所站的立場是什麼？

很多人可能聽到這邊，會以為我是一個純粹的科學基本教義派，基本上我也不是。因為多年來我除了心理學的研究之外，很多跟我親近的朋友都知道，我也有在研究《易經》。

我也經常用《易經》卜卦的方式，來幫我自己去瞭解一些混沌未解的現象，可是多數時候我面對自己的人生，面對真實世界裡面的一切的時候，我仍舊是以「科學精神」為優先。

為什麼要以「科學精神」為優先呢？因為當你沒有這樣的前提跟素養的時候，很多時候你會受騙、你會被別人控制，都是因為這樣的一個出發點。

就好像你參與了某個團體，這個團體它所信奉的價值觀，被視為一個不可被挑戰的信念，那這個時候你說這個團體，它到底是真的如他們所說的要「為你好」，還是要「控制你」呢？

或者是有些團體，它存在的一個神一般的人物，你可以說是領導人，你也可以說是教主。這些領導人跟教主，你會發現他們一個共同的特性，叫做「他們所說的話就叫做真理」，是沒有任何可以被質疑的空間。

如果你在這個小團體裡面，當然我要修正一下，有些這樣的團體，是很大的團體哦。無論如何，當你提出了一些質疑跟挑戰，哪怕你的出發點再怎麼善意跟理性。

你都會被視為異類、異端，小則被攻擊，大則你會被驅逐出這樣的團體，甚至於你的人身安全，都會受到威脅跟危險。

這個在古今中外，有很多例子都這樣子告訴我們，尤其我自己從事教育工作，我就經常用這樣的一個角度跟出發點，來自我檢核跟檢核別人。

我發現很多朋友他們很喜歡去上課，然後他們上課的心態是叫做一種「找答案」的心態，什麼叫「找答案」的心態呢？

他們期望或者是他們企圖有一個權威者，告訴他們一個「答案」 ，就可以解決他們的問題；或者是有一個權威或神一般的存在，可以對於他們所帶的一個問題，可以給一個「終極解答」。

那我經常會提醒這樣的朋友，當你踏進任何的教室，你心中是抱持著這樣的期待；或者是你被神一般的人物，或者是不可挑戰的信念所吸引的時候，這時候你都要非常、非常的小心。

他今天讓你有這樣的感覺，他今天說出那樣的話，究竟是真的要「幫助你」，還是要「控制你」呢？這個是值得好好思考的部分哦！

當然今天的分享談到這裡，你可能還是會挑戰我一下，那你既然說的這麼振振有詞，為什麼你還是會相信《易經》，或者偶爾卜卦呢？

我想如果你對於《易經》有一個真正認識的話，《易經》它也從來不是給我們答案，它是給我們一個現象，然後讓我們自己去解讀。

那至於每個人的解讀，包含我自己對我所處的現象的一個解讀，它仍舊是「可證偽」的。所以它究竟是不是科學？我很難說！但是我寧可用科學的精神，來面對我的人生，還有面對其他人。

希望我的今天分享對你有幫助，我是凱宇。

如果你喜歡我製作的內容，請在影片裡按個喜歡，並且訂閱我們的頻道，別忘了訂閱旁邊的小鈴鐺按下去，這樣子你就不會錯過，我們所製作的內容。

如果你對於啟點文化的商品，或課程有興趣的話，我們近期的課程，是8月30號開課的『人際回應力』課程。

這門課它會用一個「科學精神」跟科學的出發點，讓你學會怎麼樣去辨識別人的情緒狀態，並且給予最適當的回應。

在我錄音的這個時候，我們的名額已經正在倒數了，所以如果當你聽到這一段錄音，還有名額的話，期盼你把握這難得的機會，我很希望在8月30號的教室裡，能夠見到你，謝謝你的收聽，我們再會。

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