『疫情、回顧、與未來 - 肆』
青旅的核心是什麼？我想應該是 "人" 吧！
但回顧一路走來， "人" 卻是最有挑戰、也是最初自己的規劃中，最被低估的部分 . .
早期台灣的青旅較少、規模普遍也較小，相對的職缺也不多；
加上自己持續在分享青旅創業相關的資訊，在圈子裡或許有些小小的人脈與知名度，所以開業的前三年，我們徵才時從沒使用過人力銀行，都是在臉書發訊息徵才就能幸運地找到工作夥伴
但如何去評估 "怎樣的工作夥伴較適合" 呢？
自己雖是第二次創業，卻是第一次徵才。
初期在沒有面試經驗，又帶著點『我們要找的不只是員工、是一起經營的夥伴』的美好想像下，我不太在意求職者的學經歷，面試中 7,8 成的時間都是在說明對青旅的看法、對 <途中> 未來的想像，然後把對方 "對青旅產業的熱情、動機" 放在評估第一順位。
很理想，但 "熱情" 是否真的能完整的轉換成 "工作表現"？
不同的所學專長、過往工作經驗、不同的個性，這些特質是否適合我們、是否能跟其他夥伴良好的磨合？
甚至對方對於工作的期許、在職場上的規劃 . . 這些我都沒有考慮到
而當市青旅增加、工作職缺越來越多後，我們也得開始用人力銀行才能確保徵才的順利 . .
在營運上，籌備初期的人事規劃，我們並沒有把 "管理者" 特別訂出來；
一方面因 <途中> 的規模，就是設定在 4~5人的小團隊 (包含自己，因為覺得自己應該了解每個環節、才能去建立制度)，加上 "夥伴們一起來經營這間店" 的美好想像，我們完全低估了管理與溝通的重要性 . .
營運的第一年，幾乎大大小小的事我都抓在手上，每個環節都試著去掌握、去調整及優化；
備品的採購全都自己來、夥伴幫旅客 check in 到一半我直接介入補充，決策表面上會詢問大家的意見、實際上卻沒有足夠的引導及討論。
回頭再看，最初我幾乎是 micro management 的 "去確認一切沒問題"，但另一些重要的事，例如內部溝通、團隊協作、工作夥伴的成長 . . 卻又做的太少。
我們建立起運作的 SOP，希望工作夥伴們依循的同時、又希望能保有彈性，那判斷的依據是什麼？
我們想了各種機制鼓勵夥伴們的積極性 (例如主動去經營社群、去辦活動、去連結在地)，但若沒有適當的教學或引導，他們可能連如何開始都不知道！
或許身為創業者，我太習慣了眺望遠方，確定了方向就急忙的前進 (那怕只是一小步)，而不是帶著夥伴們一起前進！
於是，我們意識到這個小團隊少了 "店長/店經理" 的腳色
但一間青旅的 "店長/店經理" 需要具備哪些能力、經驗、心態？
跟我的腳色應該如何切割、如何分工與互動？
甚至當我們開始拓展、開始有分店的時候，在不同規模的據點、不同的客群與氛圍、不同的團隊規模 (例如 1~2 人經營的小型店) 之下， "店長/店經理" 所需具備的特質也不見得相同 . .
如何挑選？ 如何培養？ 內部升遷 or 外部徵才？
工作績效要看住房率？看評價？看營收？看團隊氣氛？還是怎樣評估呢？
以上許多是隨著經驗的累積、或是遇到更好的管理者，有機會去改善、去突破的部分；
但還有一些是更根本的問題，結構性的問題，像是：
青旅重視人的溫度，但 "溫度" 與 "SOP/制度" 的平衡上，其實不容易拿捏？
市場供需失衡，競爭激烈下獲利有限，要如何給工作夥伴好的待遇？
組織扁平、規模有限造成難以專人專職的狀況下，如何讓工作夥伴有機會在職場上持續學習、持續成長？
我意識到，中小型青旅經營上的重要關鍵，或許是：
『有人願意 (而且適合) 擔任更像 "民宿管家"、甚至 "民宿主人" 的角色，用 "經營自己的店" 的心態、靠 "個人的多工與彈性" 來提高營運狀況與效能！』
這也是 <途中> 後來的據點規模都更小、某些方面也更像 "民宿" 的原因之一吧！
但這樣的方式也可能造成 "各個分店之間更不容易一致"，那 <途中> 的品牌該如何繼續發展？這又是另一個層面的挑戰了！
內部升遷面試 在 Re: [問題] 是我太急著想升職了嗎- 看板Salary - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
先講結論吧，我覺得不會你不會太急，只是你搞錯 problem statement 和解決辦法，選擇被侷限住了。
外商的好處就是很多決定必須要看數字，不管是 KPI，OKR，甚至你的年資。但是這也意味著如果你能夠提供相對應的價值你就值得該 offer。
我覺得其實是你問題的方向定義錯誤了，導致你的方法有受限。以下分別列舉為什麼：
1）首先你的升遷只是結果，不是你的 problem statement 。你要解決的問題不是「為什麼不能升遷」而是「不知道升遷有哪些方式和選項」
你在文中提到你覺得升遷的標準，但是那些都是你自己衡量的標準。以公司的角度來說除了你的表現以外還會看有沒有職位的需求，還會看其他標準。
我曾經也覺得自己明明應該升遷為什麼公司都不選我，為什麼都空降，為什麼都不讓我面試。原來是因為，a）內部員工升遷有年資限制，b）公司想要找到是能帶團隊的而不是 Individual contributor ，c）公司想要找的是不同 profile 的人增加 diversity
很多時候「你覺得」的遊戲規則會阻礙自己去看的更全面，有些時候不升遷不僅是因為能力不到，很多時候是一個綜合的原因。
2）其二，你的方法可以很多種。誰說升遷就一定只能在同一個位子同一間公司？如果你真的能貢獻那個市場價值主管想挖角都來不及了，還在那邊討論繁文縟節。
我原本也覺得自己只能直線的往上升遷，直到我發現只是一直被話術後便開始海投（不管內部或外部機會）。這時候我才知道原來，
- S&P 要知道 fermi exercise 和 P&L
- Google 面試要求的 STAR framework 好用到不行
- 麥肯錫的 MECE 幾乎是精準溝通的模版
- P&G 的八大問可以 exhaust 你的 behavioral question 應答技巧
- 客服（對我就是客服）高階主管的路很廣，但是要求的技能全面到不是直線升遷有辦法學到的
對我來說，嘗試新選擇沒有不好，畢竟我想要的結果是升遷，不是和公司談戀愛。這樣的準備工作也成為了我未來升遷的墊腳石，當公司規定說內部升遷一定得面試和外部 candidate 競爭時，我可以確保我練習的比別人多。
什麼？騎驢找馬面試太多被黑掉？沒有這回事，外商不就是各憑本事嗎？你真的有本事拿得出那個能力自然有人開那個價碼，不然你希望外商看年資來決定人才嗎？誰不是把現在工作當踏板向上升遷，一個 role 本來就不應該待太久。
3）最後，你必須要證明你的價值。主管不會有太多時間來主動發現你的價值，你必須要自己學會向上管理。不想要向上管理，那你至少得有一套方法可以說服別人你的價值。
你做過什麼，為公司帶來的價值是什麼，為什麼這個職位非你不可，拿到這職位後你的 value proposition 是什麼？「如果你沒有辦法有效的溝通這些價值，而只覺得我自己好認真為什麼別人的不知道，那升遷的機會永遠不會來」。
試想你自己是主管的話你會去看底下的人加班幾個小時嗎？還是你比較可能看誰是 outlier ，貢獻的價值超越他應得的薪水？
所以總結來說，你心態上沒有不對也不會太躁進，但是就行動而言你好想搞錯了問題然後限制了自己的選擇。
如果你真的想要證明自己有那個市場價值，你應該：
1）訂一個目標（升遷到 manager title），
2）unpack 達到這個目標的限制（可能是年資，可能是能力，可能是其他）
3）想好你可以如何達到那個目標（內轉，跨部門，面試要他公司）
4）最後給自己壓上一個 deadline，什麼時候該達到什麼目標
如果你只把 deadline 壓在 outcome 上面你只會一直執著在達不到長遠目標而覺得難過，但是如果你把給個目標拆解 deliver small win，相信升遷就會離你不遠。
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誰說一日客服就只能終身客服？
八年前我投身服務業，途中我經歷了飯店櫃檯、電商公司行銷輾轉到成為外商客服主管。
一路走來，我走了許多冤枉路。我希望藉由我的經驗分享幫你【告別低薪 Salary Up】
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