[為什麼台灣的軟體業不強? ]
我寫這樣的文章，或許會冒犯很多軟體業的前輩，因為我並不是從這個領域出身的，對於某些狀況的理解可能有所謬誤。我也不過開了一個小公司，卻膽敢對前輩的公司指指點點。但我身處於這個產業當中，我很期待這個產業可以茁壯，所以非關心這個問題不可。我也很期待我的文章能達到拋磚引玉的效果，得到前輩的指教，甚至一起構思如何開創新局。
台灣的軟體產業強不強? 就2019的政府統計數據來說，台灣的軟體產業總產值為三千八百億(資訊服務業936億，程式設計業2867億)，資訊電子製造業的產值是七點二兆。從市值來比較，半導體製造業最大的公司台積電市值11.75兆，資訊服務業最大的公司精誠資訊市值222億，相差了五百二十八倍。台灣程式設計業最大的公司是訊連，市值是94億，是台積電的一千兩百五十分之一大。軟體公司不大是因為行業特性的關係嗎? 肯定不是，全世界最大的軟體公司是微軟，市值是1.63兆美金，是台積電的四倍。從這樣的數據看起來，說台灣的軟體業不強應該是個客觀的事實。
為什麼用市值的高低來衡量公司強不強呢? 一、這是公開可查的資訊，調查比較容易，資訊也比較容易驗證。相較之下，新創公司的估值就是個非常難查證的神祕數字。二、市值對一個公司經營者來說，代表了公司可支配的資源。公司經營的核心關鍵，在於獲取資源，還有資源的交換、轉換。有越多的資源，就可以做越多的事情。一個市值高，本益比(Price to earning, P/E ratio)高的公司比較可以去併購一個本益比低的公司，倒過來做，很困難。三、我才疏學淺，沒有真的學過怎麼評比軟體公司，姑且先用這個標準來立論。
從國際大廠競相在台設立研發中心，擴大攬才規模就可以知道，台灣明明就有很多優秀的程式設計人才，為什麼軟體業不強呢 ? 我分享自己身處軟體業，觀察到的台灣軟體業的幾個現象。
1. 台灣市場對於軟體及服務定價過低，而且人才過度充沛。從需求面來說，因為定價低，所以客戶很喜歡要求廠商客製化。從供給面來說，因為台灣有足夠的人才，所以可以接受客戶各式各樣客製化的要求。這是軟體業最慘的一種賺錢方式，也就是不斷地接客製化的專案。客製化的專案賺錢是線性的，公司要多賺錢，一定得要多請工程師，因此公司很難長到很大的規模。相對來說，投資人比較不喜歡這樣勞力密集的公司。以精誠為例，2019年稅後淨利18億，目前市值222億，本益比是12，而台積電的本益比是34，微軟的本益比則是37。高度客製化的要求讓台灣的軟體市場非常破碎。我舉醫療資訊系統為例。台灣的醫療資訊系統市場非常的畸形，醫院通常都是用自己寫的醫療資訊系統。台大、長庚都是如此，榮總體系的醫院甚至都還不是用同一套系統，台北榮總、台中榮總、高雄榮總都各自寫了一套。醫院都自幹了，廠商有甚麼生存空間? 為什麼醫院可以自己寫呢? 因為台灣有太多CP值高的工程師了。美國的醫療資訊市場完全是個不同的樣貌，基本上是被兩家巨型公司Cerner以及Epic瓜分。台灣的診所資訊系統市場是另外一種畸形。診所不會想要自己請工程師來寫資訊系統，但是也不想付太多錢。診所的資訊系統一年只收費兩萬多元。這價格實在是誇張到一種欲哭無淚的境界。所以西醫資訊系統的市場大概養了三個比較大的公司，牙醫資訊系統的市場大概也養了三個比較大的公司。因為可以賺的錢實在是不多，所以這些公司也都不大，資本額最大的大概是五千萬，小的大概是五百萬。能賺的錢不多，程式的設計自然也很難跟得上時代，所以，診間的程式都還停留在十幾年前Visual Basic 寫出來的藍底白字的版本。講到這裡，我的感想真的只有一個慘字可以形容。
2. 軟體的包裝跟行銷、以及授權談判都至為關鍵。因為台灣的軟體市場實在是不怎麼妙，也很少公司有產品銷售到海外市場的經驗，所以產品設計、行銷、以及商業開發的人才都不多，於是造成了一個惡性循環，因為做不出很強的產品，所以只能透過高度客製化的服務來滿足客戶，就了就完全喪失做出可以行銷世界的產品的能力了。台灣可能有足夠的工程師一起做出一套很強的產品，偏偏這些工程師都是一個一個地在幫個別的客戶做客製化服務。
3. 講起台灣軟體創業成功的案例，真的是少得可憐，所以投資人興趣也不是很大。我跟資工的人討論起台灣軟體創業成功的案例，趨勢科技總是第一個被提起。趨勢科技的市值是兩千四百億台幣，是亞洲最大的純軟體公司。可是，趨勢科技是在美國洛杉磯創立，總部在日本，股票在東京證券交易所掛牌交易的公司啊。訊連就真的是台灣土生土長的軟體公司了，但跟趨勢比起來實在是小非常多，而且創業也是二十四年前的事情了。過去這二十年來，台灣的軟體創業出現了非常大的斷層，在二十世紀末網路科技快速崛起時，曾經有過資迅人以及網勁這兩個公司。資迅人像是煙火一般，快速崛起也快速殞落，曾經從英特爾、高盛、花旗等大公司募集將近七億元的資金，卻在創業六年後跟著網路泡沫化一起消失了。網勁沒有這麼絢麗的歷史，也撐得比較久一些，但終究在2014年也停止營運。軟體創業成功的例子不多的狀況下，投資人對這個產業自然不會有太大的興趣。這又成了另一個惡性循環，投資人不願意支持，沒有足夠的資金可以組建頂尖的團隊來做產品研發，當然也產生不了成功的公司。別誤會，我不是在怪投資人。我現在也開始逐漸換位思考，想像一下如果我是投資人，我敢不敢投台灣的軟體公司。說實話，我自己會很猶豫。如果台灣軟體新創成功案例很多的話，那投資人真的沒甚麼好猶豫的。這是現實。
4. 台灣政府對於推動軟體產業發展的政策好像還不是很夠力。政府想要幫忙軟體業已經很久了，民國六十八年的時候就成立了一個資訊工業策進會，也就是大家耳熟能詳的資策會。資策會對於推動台灣軟體產業發展似乎成效不彰，當然也受到了各界批評。比如說曾任資策會副執行長的王可言砲轟資策會的酬庸文化，說資策會裡的領導人普遍缺乏帶領台灣軟體服務產業取得國際競爭力發展的熱忱。或是義美的高志明總經理批評資策會壟斷政府資源，優先掌握政府軟體專案的資訊，與民爭利。我對於資策會的這些批評因為沒有第一手的經驗和資訊，不確定該如何看待。但是資策會的員工有一千八百人，遠超過除了精誠(員工人數三千)之外其他的軟體公司，這件事情我真的想不透。如果資策會對於推動台灣軟體產業的發展不夠力的話，那就不要再投入那麼多的資源在這了吧，可以想點別的辦法呀。資策會裡面許多的軟體工程師釋出之後，多創立一些公司，或許還更能帶動軟體產業的發展。經濟部工業局為了推動軟體產業發展，也曾經規劃”軟體工業五年計畫”，這個計畫總共執行了兩期，從1993到2002年，這個計畫獎勵性質多過補助，但對於推動軟體公司上市櫃扮演了重要的角色，精業於1995年上市，凌群、友立、資通於2001年上市，昱泉於2002年上市。這對於軟體業來說似乎是個輝煌的年代。但，時至今日，在台灣軟體公司的市值還是遠遠低於電子製造業。
那台灣的軟體業，要怎樣才能變強呢? 我覺得要期待整個生態系都變好，大家一起成功是緣木求魚。我覺得有一家新創公司非常成功之後，就有機會打破我上述的種種惡性循環。我這樣想的原因是，我認為這跟拓荒一樣，要期待一片荒野全被整成好走的步道，不如期待一個拓荒者走出一條路讓大家跟。一個新創公司獲得巨大成功之後，這個公司的人才帶著成功的經驗再去創造或是協助其他的公司，像是當年PayPal mafia一樣。有了幾個公司成功之後，投資人對於軟體業有信心了，比較願意做早期高風險的投資，進一步提高軟體新創公司成功的機會。這樣就會有正向循環了。
不過問題回來了，軟體新創公司該怎麼得到巨大的成功呢? 我要給答案資格還不夠，因為我的公司還沒有獲得巨大的成功，但我的策略是這樣的:
1) 挑戰困難的問題，因為消費的根本在於花錢解結問題，問題越大越困難，客戶越是願意花錢去解決這個問題。困難的問題不見得一定很大，但是需要有能力的人花心思才有辦法好好解決。困難的問題本身就造成了一個很重要的競爭壁壘。
2) 組成頂尖的團隊。困難的問題，只有頂尖的人才才能解決。我無時無刻不在想人才的問題。遇到好的人才，我一定是用盡所有辦法，死纏爛打的也要請他加入團隊。我曾經等過兩年，才說服了一個非常稀有的人才全職加入團隊。雲象的人才素質非常高，絕對不輸台灣頂尖的大公司，這是連之前在聯發科擔任高級主管的同仁都認同的。因為我們有了很強的團隊，我們才有辦法挑戰一些世界級的問題。比如說骨髓抹片的AI分類計數，或是超高解析度(目前記錄是六億兩千五百萬畫素)影像的AI計算。
3) 找到志同道合的投資人。或許是我運氣好，也或許是我選擇得很嚴格，我找到了充分認同我對於公司發展方向的規劃，並且充分信任我，支持我的投資人。雲象股票的價格，雖然跟美國以及日本相比還是有一段落差，但是就台灣的新創而言是很高的，要找到願意投資我們的投資人並不簡單。但是一旦找到了，我們的合作非常的愉快，雲象也不斷地締造佳績。這是非常好的正向循環。
4) 學習和學界以及政府合作。因為台灣的投資氛圍不好，軟體新創公司必須要想盡辦法從各處或獲取資源。我為了人才的培育以及獲得，曾經到成大去教了AI。這讓我有機會介紹雲象給還沒有畢業的同學認識，在他們被大公司搶走前，吸引他們來雲象實習。我兩年前播的種，現在竟然收成了，有一位我當年教過的同學，到台大資工念完碩士之後，到雲象任職。我很開心，因為他是同一批面試的候選人裡面表現最好的。我覺得這是學界跟業界合作一個非常好的示範。我也還在嘗試在學界找到兼任的教職，持續這樣的合作模式。政府其實一直都在推動產業發展，雖然有些政策可能不見得合適，但只要能得到些許的支持，對公司的發展都會很有幫助。我們得到經濟部技術處以及台北市產發局的補助之後，計畫執行單位還協助連結其他的資源，這對公司來說是非常寶貴的，因為這些資源並不是我們平常接觸的到的，也為了我們帶來了新的效益。
以上，是我回顧雲象發展至今，覺得對我們來說有用的策略。我們還在持續努力當中，期許雲象能成為台灣軟體創業成功的典範之一，為台灣軟體業的發展盡一份心力。台灣的軟體產業環境好，裡面所有的公司才會跟著一起好。我很希望，在未來，台灣的軟體人才畢業後的第一志願，是台灣的軟體公司!
高盛台灣實習 在 [心得] 我為什麼告別高盛- 看板book 的推薦與評價
圖文網誌版：https://goo.gl/gNWxQo
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這本書的作者為葛瑞史密斯 (Greg Smith)，曾經在高盛工作過近12年，本書內容為真人
真事改編，在2012年3月14日時《紐約時報》刊登了葛瑞史密斯的投稿 - 我為何離開高
盛，文章被廣為流傳甚至美國前聯準會主席保羅沃爾克 (Paul Volcker)、奇異傳奇執行
長傑克威爾許 (Jack Welch)、前紐約市長邁克彭博 (Michael Bloomberg)都曾看過文章
並給予讚許。
這本書描述了Greg從面試實習生 >> 實習生工作 >> 從實習生拿到正職職缺 >> 911恐怖
攻擊 >> 轉調部門 >> 職場政治遊戲 >> 金融風暴 >> 高盛文化轉變 >> 告別高盛
本書有幾個特色，
1.人物個性生動：書中提到許多高盛同事，每個人的個性喜好都描寫得十分清楚，讓我
覺得好像真的認識這些人一樣，描寫手法非常貼近人性，不會覺得刻意。
節錄至本書
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高盛合夥人跟MD (董事總經理)都穿昂貴及低調的西裝，不是義大利頂級品牌Brioni就是
倫敦或香港專人訂做，如領帶、絲巾等配件部分Hermes或Herragamo是標準選擇，高盛的
不成文規定是風格低調、中性色別、別太花俏。
Greg的主管魯迪是個非常嚴格的管理人 - 我剛加入交易桌時魯迪給了Greg一本
Chris Marthews的《硬球》，書中主要是教人如何在殘酷的政治環境中勝出。魯迪很重
視原則，講究準時和完美。他討厭粗話，桌上還放了一個「髒話桶」，每次你罵髒話，
就要投二十五美分的硬幣進去。
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2.故事鮮明：故事的細節都交代得很清楚，看這本書就像在看電影一般，人與人之間的對
話非常自然，也把金融業職場習慣跟政治鬥爭寫得栩栩如生。
一般人都會夢想進高盛這種頂尖公司，除了薪資外另一原因是公司名聲對自我實力的肯定
，不過進入高盛的人除了專業外也有其他非常擅長的地方，要在高盛理想職缺工作光有專
業是不夠的，還要有與人交際的能力。Greg分享實習時實習生們會輪流到各交易桌去幫忙
，除了協助工作外也要取得該交易桌主管的好感，這會對取得正職offer有非常大的幫助。
節錄至本書
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管你什麼名校高材生，給我乖乖坐到小凳子上…
搭電梯時，閉嘴就對了
帶著勞力士錶的人被炒魷魚，要怎麼同情他?
在華爾街，權力屬於帶進最多獲利的人
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這本書寫得很精采，從第一人視角描述高盛的職涯與工作內容，華爾街金融業一向被視為
紙醉金迷的行業，確實如此，一位新鮮人年薪50萬美元，Greg升任至VP (副總裁)時32歲
，年薪升至70萬美元，很難想像MD或合夥人的薪資有多高。
但要領這樣的高薪並非易事，競爭者來自世界各地名校，都是菁英中的菁英，很多人除了
有實力及豐富的得獎經歷外還有強大的家庭背景，要擠進這個窄門光靠天分與努力是不夠
的，還需要一些些運氣。 (但前提還是專業&努力)
這些領著高薪的人生活並非安逸快樂，工時長&壓力大並不是一般人能負荷的。現今社會
許多人在挑選工作時都希望挑選高薪、準時上下班、工作壓力不要太大的工作，在高盛工
作的人比一般人多了許多責任感，追求卓越，甚至Greg在書中提到必須要能忍受枯燥乏味
的工作與繁瑣的事務。
或許是薪水，也有可能是公司名聲讓員工對於同樣的工作有不同的反應 (高盛在取得牌照
前甚至要幫其他人買咖啡)。
金融危機過後金融業包含高盛有了一連串重大的改革，投資銀行不再，組織紛紛改為以商
業銀行為主體的控股公司，高盛的組織文化也有了巨大轉變，原先重視誠信的高盛變成業
績導向，公司重視的是數字，業務員開始只推薦客戶做能帶給公司巨大獲利結構型商品，
衍生性商品這種小交易不再是重點甚至不想經營這類客戶。
高盛老將紛紛離去，接下這間公司經營的管理者為求獲利不惜犧牲客戶利益，在公司內甚
至出現嘲諷客戶"蠢蛋"這類的字眼，這樣的文化轉變使待了10來年的Greg深有所感，因此
投書紐約時報並撰寫此書。
雖然看到最後有點懷疑Greg撰寫此書是否真的只是因為高盛文化轉變如此單純 (畢竟他還
要轉職，對他的工作生涯會造成很大的影響)，但也讓我思考金融業普遍存在的利益衝突
，收費高對客戶而言是否一定不利? 商品價格越低是否一定越好?
不只在台灣，各國家金融業發展成熟後都會開始殺價競爭，以金融商品業務為例，最常碰
到客戶問: 我在其他間金融機構也能買到同樣的商品，你的價格比較高我為何要跟你買?
業務員最常見的回覆是1.因為我的服務 2.對方報價多少我幫你爭取更低
服務這件事如果沒有具體事項客戶通常當作場面話不予理會，業務也是言之無物，最後爭
取客戶的手段變成殺價競爭。
不否認，假設要去買橘子，同樣品質的橘子，在A水果攤跟B水果攤一般人都會挑在價格低
的那間買，因為商品並沒有差別化。
但若A水果攤的裝潢及擺設比B水果攤好，或是服務人員更專業、更熱心、能夠記得客戶的
喜好跟習慣，客戶跟A水果攤的互動會更多，也會更願意跟A水果攤交易，因此"人"是金
融服務業不走向低價甚至殺價競爭的關鍵。另外商品若不適合客戶，即使報價再低對客戶
也是損失，就像特賣會買一堆東西回家，如果沒用到就是垃圾。
書名：我為什麼告別高盛：以及華爾街教我的那些事Why I Left Goldman Sachs
作者：Greg Smith
譯者：洪慧芳
出版日期：2014/06/05
出版社：早安財經
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